** 머리말 ** 컴퓨터를 사용할 줄 아는 유저라면 V3 라는 백신프로그램을 익히 듣고 또 사용해 보았을 것입니다. V3 는 저희 과 학생들 대부분이 중고등학교때 컴퓨터를 사용하면서 접해 보았을 것입니다. 안철수 사장은 이 V3 라는 백신 프로그램을 직접 개발한 사람입니다. 그는 1988년 서울대 의대 박사 과정 중 운명처럼 "브레인(Brain) 바이러스'를 만난 그는 밤을 새워 바이러스를 퇴치할 백신 프로그램을 개발을 하게 되는데, 바로 이것이 V3 의 시초가 되는 것입니다. 브레인 바이러스 퇴치를 시작으로 그는 7년 동안 컴퓨터 백신을 만들기 위해 의학 공부과 컴퓨터 공부를 병행하며, 바이러스 퇴치 공익 법인을 구상하지만, 정부와 대기업들의 무관심으로 1995년 주식회사 형태의 안철수컴퓨터바이러스연구소를 설립합니다. 물론 초기 시작은 아주 미미하였습니다. 직원 하나에 사무실도 없이 집에서 컴퓨터와 전화선만으로 V3 개발을 시작합니다. 그는 바이러스 퇴치 프로그램은 무료로 개인 사용자들에게 배포한다는 원칙을 세웠습니다. 다만 회사를 운영하는 비용은 기업체에 더욱 고급화된 프로그램을 유료로 팔아서 충당하겠다는 계획이었습니다. 하지만 여러 가지 현실적인(수익구조가 아주 미미한..) 문제로 회사는 어려움에 처하지만, 그는 외국계 백신 프로그램 회사가 V3를 천만달러에 산다고 제의를 해도 받아들이지 않았습니다. 백신 프로그램의 기술이 외국에 넘어가고 개인 사용자들이 유료로 백신 프로그램을 사용한다면 비용도 비용이지만 바이러스의 유포문제가 심각하리라 생각하고 그는 그 제의를 거절 합니다. 그는 평생의 숙원이었던 의학박사로서 노벨상을 탄다는 꿈을 접고 미국 펜실베니아 대학에서 TechnoMBA 과정을 이수합니다. 매달 한국의 회사를 왕복하면서 고된 나날들을 보낸 것이지요. 일반적으로 생각했을 때 서울대 의학박사 과정에 있는 사람이 보장된 미래를 포기하고 불확실한 진로로의 선택은 어리석을 수도 있습니다만 그는 남들이 어리석다 하는 그 길을 걸었고 지금은 단순히 백신 프로그램 개발 업체에서 나아가 통합보안전문업체로 거듭나고 있습니다. 사무실도 없이 달랑 컴퓨터 한 대와 전화선으로 시작했던 기업이 이젠 연매출 300억원을 바라보며 국내 보안업체의 선도적인 역할을 하는 기업으로 성장을 한 것입니다. 물론 이런 외형적인 성장 전략에도 여러 가지 본받을 경영전략이나 원칙들이 많음은 물론, 그 이면에 깔려있는 CEO 안철수의 신념 - 개인사용자들에게 무료로 배포하여 국내에 바이러스 보급을 막고, 외국 기업에서 고액의(자신도 상상하지 못할정도의...) 인수가를 제시했지만, 자신의 눈앞에 보이는 이익보다도 국익을 생각하는 그런 것들 - 에도 존경할 만한 가치가 있다고 생각합니다. 그럼 이러한 안철수 사장과 그의 연구소의 소개와 그의 자서전 에서 배울 수 있는 점들을 분석 & 정리 해보겠습니다. 안철수 사장 약력 1962년 2월 부산에서 출생 1980년 2월 부산고등학교 졸업 1986년 2월 서울대 의대 졸업 1991년 2월 서울대 대학원 의학 박사 학위 취득 1995년 3월 안철수 연구소 설립 1997년 05월 미국 펜실베니아 공대 및 와튼 스쿨 기술경영학(Techno MBA) 석사 학위 취득 2000년 10월 미국 스탠포트대 벤처비즈니스과정 연수 회사개요 설립일 : 1995년 3월 15일 대 표 : 안철수 자본금 : 35억원 종업원수: 180명 (2001년 9월 현재) 매출액 : 250억원(2001년) 주 소 : 서울 강남구 수서동 724 V-밸리 8층 (135-744) 대표전화 : 02-2186-6000 고객지원센타 : 02-2186-3000 회사소개 (홈페이지 http://home.ahnalb.com 참조) 안철수 연구소는 처음에는 Anti-Virus만 전문적으로 하는 백신회사로 시작해서 현재는 'PC보안에서 인터넷 보안까지'라는 슬로건 아래 정보 네트워크 시대 최적의 보안 제품(안티바이러스 V3 제품군, 암호화 PC 보안 앤디 제품군)과 보안 컨설팅, 보안 관제, 보안 ASP 등 토털 보안 솔루션을 제공하고 있으며, 각종 컴퓨터 범죄 예방 및 계도 활동을 펼쳐 정보 이용 활성화와 건전한 정보 이용 마인드 구축에 이바지하고 있다. 안철수연구소는 급변하는 전산 환경과 그에 따른 사용자의 요구를 적극 수용해 제품과 서비스에 구현함으로써 세계적인 보안 전문 업체로 자리매김할 계획을 갖고 있다. 또한 안철수 연구소는 1995년 설립된 이후 고속성장으로 많은 벤처기업의 벤치마킹 대상이 되고 있다. 안철수 연구소의 성장과정 안철수 연구소의 성장과정은 95년 설립 이후 현재까지 네시기로 나누어서 설명할 수 있다. 설립기 먼저 설립기로 95년에서 96년의 시기이다. 이 시기를 설립기로 말할 수 있는 이유는 처음 회사가 만들어 졌을 때는 완전한 성격의 기업은 아니었기 때문이다. '한글과 컴퓨터'사 자본을 유치해서 설립했을 당시 조건은 R&D만 하는 것이었다. 하나의 완전한 회사라기보다는 한 회사의 부설연구소 정도였다. 안철수 사장의 초창기의 과제는 수익모델 찾는 것이었다. 그는 바이러스 백신을 가지고 어떻게 돈을 벌어야 할지 수익모델이 나오지 않아 고심했었고 당시 그는 마케팅이론에 근거해서 난관을 이겨냈다. 하이테크 마케팅이론의 대표적인 이론인 제프리모어의 캐즘이론을 적용했던것이다. 일반적 제조업에서의 프로덕트 라이프 사이클은 처음 제품이 출시되고 초기시장에서 성숙된 시장으로, 피크로 간 다음 다시 하락하여 사라져 나가는 사이클을 보인다. 따라서 일반적 제조 품목에 있어서는 초기에 제품을 사는 사람이나 성숙기에 제품을 사는 사람이나 소비자의 성격은 아주 비슷하다. 그러나, 하이테크쪽은 그렇지 않다. 하이테크 쪽 제품을 사는 사람들은 오직 기술에만 관심을 갖는 사람들로 초기 구입자는 그 제품을 응용하여 사용하는 것보다는 그 제품을 사서 이용하는 것만으로도 만족을 느끼는 사람들이다. 반면, 성숙기 시장에 제품을 구입하는 사람들은 제품이용에 관심이 많다. 다시말해 하이테크 쪽은 초기시장과 성숙시장은 완전이 구별되어 있고 그 사이에는 상당한 캐즘이 존재하게 된다는 것이다. 안철수 사장도 이와 같은 경험을 할 수 밖에 없었다. 처음에 많은 사람들의 호응을 받지만, 실제로 이 제품을 구매하여 쓰기에는 넘어야 할 벽이 너무 컸던 것이다. 이 캐즘을 넘을 수 있었던 방법으로 '타겟고객을 세분화'해서 집중했다. 당시 안철수 연구소는 일반인 고객을 타겟으로 삼지 않고 특히 금융고객, 또는 좀더 넓게 잡아 기업고객들이 무엇을 원하는지를 살폈다. 기업 고객들은 네트웍, 또는 서버쪽에 백신솔루션을 원한다는 것을 알았고 안철수 사장은 설립기부터 기업 고객들에게 집중해서 그들이 원하는 완전제품을 만들려고 노력했다. 그 결과로 운 좋게도 첫해부터 순이익이 나면서 수익모델 찾기 벽을 뛰어 넘을 수 있었던 것이다. 정착기 97년부터 98년은 정착기이다. 97년에 한컴 사정이 어려워지면서 안철수 연구소는 고심 끝에 지분을 삼성SDS로 넘겼다. 그러면서 독자적인 마케팅 짜임새를 가진 하나의 소규모 완전 기업으로 정착했다. 당시 가장 큰 난관은 토털 Anti-Virus 솔루션을 완성하는 것이었다. 97년 당시에는 세계적인 외국기업 1,2,3위들이 한국으로 대거 진출했고 그들이 내놓은 것은 바로 토털 Anti-Virus 쪽이었다. 안철수 연구소가 미쳐 완성시키지 못한 상태에서 패러다임이 바뀌기 시작하여 당시 안철수 사장으로서는 장기적으로 보면 회사가 살아남을 승산이 없다고 생각할 수밖에 없었다. 그래서 시간을 벌기 위해 비록 적이지만 제휴를 통해 국내 시장에서 연구소가 가지고 있던 PC에서의 인지도를 바탕으로 외국회사와 협력, 시간을 버는 것이 중요하다고 판단했다. 버티다가 성장하기로 한 것이다. 당시 조인트 벤처와 협력 모델 얘기를 하면 그런 것보다는 연구소를 통째로 사려했다. 회사가 장기적으로 살아 남기 위해서 전략적으로 공조하기로 하다 보니 이런 제안을 받은 것이다. 그런데 97년 12월 IMF가 연구소를 구했다. IMF가 터지자 외국회사들의 공세가 수그러들기 시작했고, 인력시장이 유연해지면서 우수한 인력이 회사로 들어왔고, 임대료가 내리는 등 고정 운영비가 감소했다. 회사 경영을 타이트하고 건실하게 했던 안철수 사장에게는 바로 기회가 되었다. 당시 안철수 연구소는 회사로서의 조직을 완전하게 갖추었다. 인사관리, 사내문화, 비전 갖추기 등 단단한 조직을 갖추기 시작했다. 안사장은 이를 하늘이 주신 기회라 생각하고 98년 한해동안 연구개발에 총력을 기했다. 그래서 98년에 세계에서 4번째로 Anti-Virus 솔루션을 갖출 수 있었다. 이에 그치지 않고 98년 2차적으로 어설픈 그물망이나마 모든 솔루션을 완성하고 99년 2차 솔루션 완성했으며 바로 2000년도에 3차 솔루션을 완벽하게 완성시켰다. 이제 V3가 더 이상 PC에만 있는 것이 아니라 모든 하드웨어 플랫폼, 모든 소프트웨어 플렛폼이 연결되는 쪽이라면 전부 적용되는, 그래서 20개 이상의 솔루션의 V3가 구성되게 되어있다. 20개 이상이면, 세계에서도 저희가 제일 완벽한 솔루션이라 할 수 있다고 안사장은 말하고 있다. 발전기 다음으로 99년 발전기를 소개하겠다. 모든 준비를 다 갖춘 다음 99년 4월 바로 CIH바이러스 사건이 터졌다. 이로써 시장 크기가 네배나 커졌다. 98년 한해동안 모든 제품을 완비하고 회사 시스템을 갖추고 난후 이런 대란이 터지자 바로 안사장은 시장을 잡을 수 있었다. 시장은 네 배가 커졌는데 매출은 다섯 배 커졌다. 그러나 안사장은 결코 발전할 때 안주하지 않았다. 안사장은 보안회사로서의 준비를 시작했다. 회사 내부적으로는 98년부터 보안제품 준비를 했고 99년에 'EnDe'가 PC보안제품으로 나오기 시작했다. 안사장은 회사가 할 수 있는 리소스가 한계가 있는 상황에서 무조건 확장하는 것은 옳지 않다고 생각했고 육안된 보안 프로덕트 사업영역에만 집중, 그 외 육안 영역들에 대해서는 조인트 벤처 전략을 썼다. 보안서비스 분야에 대해서는 코코넛이라는 합작 조인트 벤처를 만들었다. 그리고 1999년 12월 매출 115억이라는 가시적 성과를 얻게 되었다. 사실 안사장은 회계제도를 바꾸었다. 백신은 일년단위로 계약, 일년치 서비스료를 미리 받게 된다. 예를 들면 12월에 매출을 하면 일년동안 서비스 할 현금은 다 들어오게 되는 것이다. 매출은 안들어 오고 비용은 내년에 추가로 발생하게 되어 실제로 은행에 현금이 들어올 때 매출을 잡는 것이 좋은데 그렇게 될 수 없다. 그래서 과감히 바꾸어 매출 시점에 그 당시 받은 돈의 절반이 매출이 일어나는 것으로 보고 나머지는 12개월로 나누어 매출이 나중에 발생하는 것으로 바꾸는 식으로 회계제도를 바꾸었다. 이 방법이 회사가 장기적으로 발전할 수 있는 방법이라고 판단했다. 변화기 이제 마지막으로 변화기이다. 안사장은 앞으로 백신 솔루션이 단일 솔루션으로 남지 못하고 통합솔루션으로 바꾸는 것에 대비하여 보안기업으로 포지셔닝하는 것으로 결정, 이를 98년부터 준비하기 시작했다. 안철수 연구소는 철저하게 홍보논리가 아니고 모든 준비가 다 끝났을 때 시기에 맞춰 선언을 한다. 보안영역으로 포지셔닝 하면서 Anti-Virus 뿐만 아니라 AnDe를 포함한 보안제픔들, 그리고 컨설팅쪽, 그리고 인터넷 기반 보안 사업(보안 포털, 보안 ASP)까지 확대했다. 인터넷보안전략은 기존 인터넷 기업과는 완전 다른 어프로치를 했다. 인터넷 사업부분을 하나의 단일한 비즈니스 수익모델로 보지 않고 안연구소의 전체의 비즈니스 모델을 강화시키는 툴로 보았다. 이로써 안사장은 두가지 효과를 얻었는데 그 하나는 매출신장이고 또 하나는 순이익이 늘어난 것다. 철저하게 연구소의 기본 사업을 도와주는 하나의 툴로서 인터넷에 접근했을 뿐이다. 전화접수를 인터넷으로 자동화시켜 전화 받는 사람들을 더 이상 뽑지 않아도 되어 인건비용을 줄일 수 있었고 또, 기업고객에게 집중하다 보니 SMB(small and medium Business)가 비어있을 수 밖에 없었는데 인터넷 다운로드 쪽을 활용해서 보안쇼핑 몰을 셋업했더니 SMB판매가 이루어지기 시작했다. 그래서 매주 3000만원씩의 매출이 이루어지는 수익을 올리고 있다. 인터넷 사업을 통해 오히려 매출은 늘고 비용이 줄어드는 효과를 얻은 것이다. ************************************ ** 그의 자서전에서 배우는 경영 전략 ** ************************************ 제목 : 2001년 김영사 우선 본서는 아래와 같은 목차로 되어있습니다. 목차 1부 지켜야 할 가치가 있다면 시작이다 주식회사 안철수 컴퓨터 바이러스 연구소 작은 회사의 대표이사 테크노 MBA, 의학에서 경영학으로 최악의 상황을 가정하라 새로운 파트너 맥아피 협상의 진실 병원에서 맞은 새해 작아도 앞서갈 수 있다 CIH바이러스 대란 2부 변화한다, 그러나 변하지 않는 것 인접영역과 유관영역 초심 지켜가기 백신회사가 아닙니다 국내 기반을 갖춘 후의 해외 진출 수평적 네트워크 모델 3부 영혼이 있는 기업 만들기 Built to Last 핵심가치와 비전 안철수연구소의 핵심가치 우리의 존재의미와 나아갈 길 핵심가치를 뒷받침하는 제도화 진정한 기업이미지 평등한 기회와 공정한 분배 4부 긴 호흡과 엄정한 자기 기준 내 돈과 회사 돈 성장기의 기업문화 지키기 고객에게 정직해지는 법 느려도 건강한 조직 인간우위의 요소들 진정한 인재 긴 호흡의 장점 5부 신뢰 받는 동료로서의 CEO 리더는 타고나는 것이 아니다 신뢰의 구성요소들 약속 지키기 한계의 인정 기술자와 경영자 월급 받는 날은 기분이 참 좋다 바둑에서 배우다 비겁한 일 기업은 CEO의 고민을 먹고 산다 성장기의 자기 함정 당연히 팀웍이 중요하다 6부 벤처, 희망이기 위한 조건 이분법 혹은 흑백논리 인수합병에 대한 편견과 오류 실리콘밸리에서 참고할 요소들 아웃소싱의 올바른 방향 전략적 제휴와 업무 제휴 빌 게이츠는 벤처기업가 모델이 아니다 사람이 모자란다는 불평 패러다임 변화와 CEO 어떤 벤처기업에 투자할 것인가 시간이라는 자산 2000년 교훈과 희망 차입과 상장 벤처기업과 정부의 역할 7부 새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉 벤처기업의 출발점 사업계획서 만들기 사람 중심의 창업 정착기에 유의할 점 발전기에 유의할 점 벤처기업의 속성 벤처기업과 위기관리 아름다운 파트너십 벤처기업가의 기업가 정신 8부 나의 작은 생각들 진정한 비교의 기준 배려의 여러 모습들 문제를 해결하는 몇 가지 방법들 나와의 만남, 나의 발견 변하지 않을 것 ****************** ** 주요 시사점 ** ****************** 새로운 도전에 겁내지 마라. 안철수 사장은 30대 중반의 나이에 새로운 것을 공부하기 위해 미국으로 출국했다. 남들이 선망하는 의과대학 박사과정의 모든 것들을 포기하고 새로운 도전을 한다는 것 자체가 그에게도 사실 엄청난 부담으로 다가왔을 것이다. 하지만 그는 일단 선택한 것에는 최선을 다한다는 신념을 갖고 있었던 것이다. 우리 경영학도 들도 물론 1-2학년 때부터 자신의 목표를 갖고 도전하면 더없이 좋겠지만 3-4학년이 되어서 그 동안 아무것도 해오지 않았다고 포기하지 않았으면 한다. 지금부터라도 확실한 목표와 핵심역량을 키울 전략을 마련해서 그 쪽으로 정진해야 할 것이다. 단, 지금은 늦지 않았지만 더 이상 지체하면 늦을 것이다. 최악의 상황을 대비한 자금관리를 해라. 안철수 연수소는 현재까지도 월말에 결재하는 식의 외상거래는 있지만 기본적으로 차입금은 없습니다. 지속적으로 성장하는 탓도 있지만, 사업 초창기의 경험을 통해 차입하지 않는 것을 경영의 한 원칙으로 삼고 있기 때문이다. 안사장은 그 경험을 통해 회사라는 건 아무리 작은 규모라도 장부상으로는 흑자인데 현금이 부족한 경우가 생기며, 그러므로 늘 자금 관리는 최악의 상황을 사정하고 계획을 세워야 한다는 것을 배웠다. 이것은 비단 안사장의 경험 뿐만 아니라 회계·재무에 지식이 있는 경영자라면 상식에 속하는 것이라고 할 수 있다. 경영은 종합예술이다. 안사장이 미국 유학을 하면서 가장 절실하게 깨달은 것은 경영은 종합 예술과 같다는 것이라고 한다. 유학갈 때만 해도 그는 경영은 아무나 할 수 있는 것이라고 생각했다. 그런데 막상 경영학을 배우면서, 누구나 노력 여하에 따라 전문가가 될 수는 있지만, 성공적인 경영자가 될 수는 없다는 것을 깨닫게 되었다고 한다. 경영자는 인사,재무,마케팅,영업,고객지원,전략기획,비전세우기 등을 총괄적으로 진행해야 한다. 그런데 이것들은 자기 마음 편한 대로 하나 끝내고 또 하나 시작하는 식이 아니라, 동시다발적으로 진행해야 한다. 더구나 한 번 결정하면 끝나는 것이 아니라, 끊임없이 변화하는 시장환경에 따라 수시로 최적의 판단을 하면서 바꾸어 나가야 한다. 신중한 전략적 제휴의 추진해라. 연구소는 지속적인 개발에 자금을 출자해 주고 영업을 도와줄 새로운 파트너가 필요했다. 결과적으로 안연구소는 삼성 SDS 라는 파트너를 만날 수 있었지만, 그러한 성과가 있기까지, 1년 이상의 시간이 걸렸다. 당시 회사의 입장에서 당장 생존에만 급급했다면 자금을 투자할 파트너를 좀더 빨리 확보할 수 있었다. 하지만 안사장은 회사의 장기적 발전을 염두에 두고 신중하게 최적의 투자자를 찾아 나섰다. 이러한 전략적 제휴로 연구소는 투자유치 외에 제품을 삼성그룹에 공금할 수 있는 통로도 확보하게 되었다. CEO 는 개인적인 이익을 앞세워서는 안된다. 외국계 회사인 맥아피는 V3를 1천만 달러에 지불하고 인수하겠다는 제의를 해온다. 그 액수는 당시 안사장의 예상을 훨씬 뛰어넘는 금액이었다. 하지만 그는 일말의 갈등도 없이 그 제의를 거절했다. 그 아무리 높은 금액이라도 국내 소프트웨어 산업 보호와 직원들에 대한 책임감 앞에서는 그에게 수용 조건이 되지 못했다. 만약 그때 회사를 넘겼다면 국내 백신 가격은 턱없이 비싸져서 지금쯤 바이러스가 훨씬 더 기승을 부리고 있을 것이다. 하지만 일부 몰지각한 벤처 사업가들 같았으면 그 돈 받고 회사 넘기고 평생 미국에서 요트나 타며 평생을 편안하게 보낼 생각을 하고 있을지도 모른다는 생각이 든다. 작아도 앞서갈 수 있다. 벤처기업의 경우 제품기획은 두 가지의 상반된 면을 가지고 있다. 하나는 기획에 있어 집중적이고 빠른 시도를 할 수 있다는 점이고, 또 하나는 엄청난 노력을 기울이더라도 실패의 확률이 매우 높으며 그럴 경우 그 기업의 소멸을 가져올 수 있다는 점이다. 오늘날 IT 산업 환경에서는 한 방향에 집중에서 제품을 기획하다가 방향이 조금만 빗나가도 실패할 가능성이 있다. 이것은 벤처기업이 안고 가야 할 운명이다. 그러나 겁먹을 필요는 없다. 만약 성공한다면 아주 작은 인원으로도 덩치가 큰 기업을 단시간에 앞지를 수 있기 때문이다. 이것은 일반적인 산업체에서는 쉽게 일어나지 않는 현상이다. 아무리 작은 벤처기업이라도 이러한 성공만 거둔다면 세계적 기업이 못 따라올 정도로 성장속도를 낼 수 있으며, 이는 모든 벤처기업의 희망이다. 준비가 안 된 상황에서는 기회가 오히려 불행이다. 1999년 4월의 CIH 바이러스 대란은 백신 시장을 폭발적으로 확대시켜 연구소 성장의 중요한 계기가 되었다. 하지만 안사장은 본서에서 회사에겐 큰 기회였지만 국가 전체적으로 피해를 입은 것을 무척 안타깝게 생각한다고 밝히고 있다. 또한 안사장은 CIH 바이러스 대란은 연구소에 있어서 '준비된 기회'라고 말했다. 준비가 안 된 상황에서는 기회가 오히려 불행이라는 것이다. 준비가 안 되어 있으면 새로운 경쟁자에게 순식간에 1등을 빼앗길 수 있다. 기업의 장래 생존에 대비한 마인드를 가져라. 안사장은 어떤 일을 시작할 때 '이 일을 하면 우리가 좀더 잘 되겠지'라는 판단기준을 적용하지 않는다고 한다. 대신 모든 결정에는 ' 이 일을 하지 않으면 머지않은 장래에 생존을 위협받을 것이다' 라는 기준을 적용하였다. 위기를 기회로 바꾸어라. IMF 환란으로 인한 경기 불황은 좋은 인재들을 영입할 수 있는 기회를 주었고, 사무실 임대료 같은 고정비용을 크게 줄여 탄탄한 경영을 할 수 있게 해주었다. 인접영역과 유관영역으로의 접근을 하라. 당연한 이야기지만 기업이 한 제품만 고집하는 것은 위험한 일이다. 그 제품의 라이프 사이클이 끝나면 제품과 함께 회사도 없어지는 것이기 때문이다. 그런 점에서 안철수 연구소는 백신이라는 핵심역량은 지키되 PC 보안 솔루션이라는 인접영역으로 진출해야 할 필연성이 있었다. 안사장은 자서전에서 인접 영역 진출을 다각화와는 다른 개념이라고 설명하고 있다. 인접영역 진출은 기존 제품과 시너지가 생기는 분야로만 진출한다는 것이다. 즉 그 분야에 진출했을 때 기존 제품개발, 영업, 마케팅 모든 분야에 시너지가 나는 곳으로 진출한다는 것이다. 하지만 내 시각으론 인접영역 진출이라는 개념과 수직적 사업다각화의 개념과 대동소이 한 것 으로 보인다. 수직적이고 체계적인 다각화도 안사장이 말한 것처럼 핵심역량의 확대 적용이라고 볼 수 있기 때문이다. 유관영역은 지금 당장 회사가 할 수 있는 핵심역량도 없고 비즈니스 모델도 다른 영역이지만 그대로 방치할 경우 회사의 존립에 심각한 장애요소가 될 수 있는 영역들이다. 절대 방치할 수 없는 그 영역에 대해서 안철수 연구소는 조인트 벤처 합작회사 형태로 진출을 하였다. 그 분야는 보안서비스 분야였다. 수평적 네트워크 모델. 위의 유관영역은 2000년 들어와서 외부 회사와의 수평적 비즈니스 모델로 더욱 구체화 되었다. 현재 안철수 연구소의 포지셔닝은 독특하다. 패키지 소프트웨어, 보안, 인터넷 서비스, 이 세 개의 영역이 겹쳐지는 중앙 접점에 회사가 존재 한다. 보통 벤처기업의 경우에는 한 개 혹은 두 개 영역에 걸쳐 있다. 이 구도는 시장 선점의 기회가 많다는 것을 의미한다. 그런 면에서는 발전적인 포지셔닝인데 문제는 동시에 경쟁자들이 들어올 영역이 많다는 것이다. 이에 대한 대비채긍로 안사장이 생각한 것이 수평적 네트워크 모델이다. 경쟁자가 진입할 틈이 될 수 있는 유관분야를, 조인트 벤처 형식을 통해 막는 것이다. 이것을 수평적이라고 하는 것은 누가 누구를 위해 의생하는 수직적 네트워크가 아니라 상호발전이라는, 철저한 수평성을 지향하는 것이기 때문이다. 구성원들은 안철수 연구소의 리소스 낭비를 최소화시켜주며 함께 발전하는 동료회사로 존재한다. 이 모든 것은 연구소의 핵심역량은 지켜나간다는 전제하에서 구축되는 관계이다. 영속하는 기업은 "핵심가치"가 있다. --> 영혼을 가진 기업?! 기업들을 보면 어떤 기업은 곧 사라지고 어떤 기업은 100년이 넘도록 영속한다. 아주 오랫동안, 성공적으로 살아남는 기업은 창업자가 죽고 CEO가 몇 번 바뀌고 심지어 회사의 사업분야가 달라짐에도 불구하고 계속 건재한다. 이런 영속하는 기업은 핵심가치를 제