Good to Great 짐 콜린스 저 김영사 Preface[서문] 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고, 또 터득한 것을 여러분이 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 꼭 회사가 아닌 여러분의 사회 활동이라도 좋고, 그도 아니면 최소한 자신의 삶에라도 좋다. 1. 좋은 것은 위대한 것의 적(Good is the Enemy of Great) - 죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다. 베릴 마크햄, <<서부의 밤(West with the Night>> - 좋은 회사(good company)는 위대한 회사(great company)가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? 라는 의문과 어떤 조직에도 적용할 수 있는 시간을 초월한 보편적인 답의 추적(p.22) - 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 반드시 일어나고 그 전환을 일으키는 기본 변수에 대해 많은 것을 알아냈노라고 의심 없이 말할 수 있다.(p.20) - 거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다.(p.23) - 나의 강점은 정리되지 않은 정보 뭉치를 가져와 그 패턴을 살펴 난장판 속에서 질서를 끌어내는, 즉 혼돈 속에서 개념을 추출해 내는 능력인 것 같다. - 전화과정 : 축적(buildup)과 돌파(breakthrough)과정 규율 있는(disciplined) 사람들 - 단계5의 리더십, 사람먼저.. 나중에 할 일 규율 있는 사고 - 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라), 고슴도치 컨셉(세 개 원 안의 단순한 것) 규율 있는 행동 - 규율의 문화, 기술 가속페달 - flywheel(p.31) (p.32) - '좋은 회사에서 위대한 회사로'의 개념 -> 지속적인 큰 성과 + '창업에서 수성까지(Build to last)'의 개념 -> 영속하는 위대한 회사(p.34) - 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리 - 위대한 조직의 변함없는 물리학 - 찾기라고 생각하고 싶다. 그렇다. 특정한 응용은 변하지만(공학), 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙(물리학)은 오래 지속될 것이다.(p.35) - 이 책은 그보다는 종류에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다. 나는 위대한 것과 좋은 것, 탁월한 것과 평범한 것의 근본적인 차이를 무척 알고 싶다.(p.36) - 좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발하게 될 것이다. ... 좋은 교회가 위대한 교회가 될 수 있다.(p.37) 2. 단계5의 리더십(Level 5 Leadership) - 누가 칭찬 받을지 신경만 쓰지 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. 해리 S. 트루먼 - 나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다. 다윈 스미스, 킴벌리 클라크 - 5단계의 계층 구조(p.43) - '겸양+ 의지 = 단계5'의 리더는 이중성의 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.(p.46) - 단계5의 리더들은 회사가 다음 세대에 훨씬 더 승승장구하기를 바라고, 그 성공의 뿌리에 자신들의 노력이 자리잡고 있다는 것을 대부분의 사람들이 알지 못할 거라는 생각에 편안해 한다.(P.50-51) - 비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 인터뷰 중에 우리가 끼어 들지 않는 한 회사나 다른 경영진의 공헌에 대해서만 이야기했다.(P.52) - 해야 할 일은 해내는 강렬한 의지(P.57) - 조용히, 끈질기게, 단순하게(P.60) - 창문과 거울 - 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.(P.64) - 우리는 몇 퍼센트의 사람들이 몸 속에 씨앗을 품고 있다거나 그들 중 얼마나 많은 사람들이 그것을 배양할 수 있는지에 대해서는 분명하게 말할 수 없다.(P.68) - 우리가 줄곧 달려 단계 5의 리더가 되는 데 성공하건 못하건 간에 노력할 만한 가치는 있다. 인간에게 무엇이 최선인가에 대한 기본적인 진리들이 모두 그렇듯이, 우리가 그 진리의 편린이라도 보게 될 때, 우리 자신의 삶과 우리가 손대는 모든 것들이 노력한 만큼 나아지리라는 것을 우리는 안다.(P.69) 3. 사람이 먼저.. 다음에 할 일(First Who.. Then What) - 우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다. 켄 케시, <<전기 쿨에이드 산 테스트(The Electric Kool-Aid Acid Test)>>(톰 울프 지음)에서 - 첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할테니까.(p.74) - 나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다.- 딕 쿨리와 데이비드 맥스웰(p.79) - 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자를 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.(p.85) - 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.(p.87) - 우리의 전환이 성공할 수 있었던 비결 가운데 가장 중요한 것은 적임자를 고른다는 우리의 지침이라고 할 수 있습니다.-패커드의 법칙(p.92) - 제 1목표는 업계 최고이자 가장 근성있는 경영팀을 구축하는 것이었다.(p.93) - 거의 언제고 예외 없이 누군가가 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 따르는 개인의 희생 문제를 제기하곤 했다. 달리 말하면, 위대한 회사를 만드는 동시에 멋진 삶을 만드는 것이 가능하냐는 거였다. 가능하다. 그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮 없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다.(p.101) - 시절이 아무리 암울하고 임무가 아무리 막중했을지라도 이 사람들은 즐겼다! 그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서 -그들은 분명히 서로를 존경했다- 영원한 우정으로 발전했다. '사람이 먼저'라는 생각에 충실한 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께 하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.(p.103) - 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 국부적인 이해 관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다. 누가 더 '적합한 사람'인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다. (p.105) 4. 냉혹한 사실을 직시하라(Confront the Brutal Facts) - 그러나 믿음은 잃지 말라(NOt Never Lose Faith) - 대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다. 윈스턴 S. 처칠, <<운명의 순간(The Hinge of Fate)>>에서 - 겁나는 꿈틀거리는 것들(p.116) - 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 들이밀어지는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 '말하는' 기회와 다른 사람이 '듣는' 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.(p.119) - 1) 답이 아니라 질문을 리드하라. 오로지 한 가지 만을 위해 질문을 활용했다. 바로 이해를 얻는 것이었다. 좋은 회사를 위대한 회살 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다.(p.120-121) 2) 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라. '괴로운 논쟁과 싸움을 거쳐' 회사의 전략이 '도출되었다.' 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.(p.121, 123) 3) 비난하지 말고 해부하라. "이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다." 비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.(p.124) 4) 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라. - stockdale paradox : 결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시해야 한다는 것, 사랑과 전쟁 속에서(In Love and War)(p.133-134) - 견뎌내지 못한 사람들은 누구입니까? 낙관주의자들입니다. 그러다가 상심해서 죽지요. 이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안 됩니다.(p.135) - 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식(p.136) - 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.(p.140) 5. 고슴도치 컨셉(The Hedgebog Concept)- 세 개의 원 안의 단순한 것(Simplicity within the Three Circles) - 너 자신을 알라. 델피의 필경사, 플라톤이 인용 - 여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.(p.141) - 벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본 그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 '어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는' 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다.(p.142) - 세 가지 원이 겹치는 부분(p.149) - 세 개의 원을 빨리 이해하려면, 세 가지 테스트를 충족시키는 일 1) 나는 꼭 이 일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야. 2) 이 일을 하면서 이만한 돈을 받는 단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가? 3) 눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다. - 그들이 '잘'하기는 하지만 결코 최고가 될 수 없는 일에 집착하거나, 더 나쁜 경우 최고가 될 가망이 전혀 없는 분야에 불쑥 뛰어들어 손쉬운 성장과 이익을 추구하는 행태를 보였다. 그들은 돈은 벌었지만 결코 위대한 회사가 되진 못했다.(p.155) - 대부분의 경우, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어느 분야에서도 세계 최고가 아니었고, 그럴 전망조차도 보이지 않았다. 도약에 성공한 기업들은 한결같이 스톡데일 패러독스의 정신으로 - "틀림없이 우리가 최고가 될 수 있는 분야가 있을 거고, 우린 그걸 찾고 말 거야! 우리는 또한 우리가 무엇에서 최고가 될 수 없는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고, 스스로를 현혹시키지 말아야돼!"-(p.176) - 아이언맨 우승을 위해 시동을 걸을 때, 조앤은 자신이 정말 세계 최고의 3종 경기 선수가 되리라고는 생각지 못했다. 그러나 조앤은 자신이 할 수 있고 그것이 가능한 영역 속에 있다는 것, 자신이 환상 속에 살고 있지 않다는 것을 알았다. 그런 식별력이 모든 차이를 만들어 낸다. 그것이 바로 좋은 상태에서 크고 훌륭한 상태로 발돋움하려는 사람들이 반드시 가져야 하고, 크게 도약하는 데 실패하는 사람들이 좀처럼 갖지 못하는 식별력이다. - 당신이 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x당 수익, 집합적으로는 x당 cash flow)을 찾아라.(p.180) - 도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.(p.181) 6. 규율의 문화(A Culture of Discipline) - 자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다. ... 내가 동부 해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다. 빅터 E. 프랭클, <<인간의 의미 찾기(Man's Search for Meaning)>> - 고슴도치 컨셉이 철저하게 가득한 문화를 만들라는 것이다. 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라. (p.188) - '그만둘 일' 리스트를 만들어 시행하라. - 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정 받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.(p.211) - 허세가 아니라 이해의 바탕 위에서 행동하면.. 진짜 문제는, 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.(p.213) - 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다(그들은 '자신들의 코티지 치즈를 헹군다')(p.214) 7. 기술 가속페달(Technology Accelerators) - 사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다. 버트런드 러셀 - 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다.(p.222) - 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.(p.241) 8. 플라이휠과 파멸의 올가미(The Flywheel and the Doom Loop) - 혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다. 이고르 스트라빈스키 - 축적(지식과 노하우의 축적)과 돌파(문턱에 도달하여 넘어서는 것), 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나 하나마다, 결정 하나 하나마다, 플라이훨을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.(p.245) - 기적의 순간은 없었다(p.250) - 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들도 비교 기업들과 마찬가지로 월스트리트로부터 똑같은 단기 압력을 받을 수밖에 없었다. 그러나 비교 기업들과 달리, 그들은 이 압력에도 불구하고 축적-돌파의 플라이휠 모델을 따르는 인내와 규율을 갖고 있었다.(p.255) - 플라이휠이 말을 하게 되면 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이휠의 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. "어이, 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는지가 보여!" 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 현실의 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해진다. 적합한 사람들이 가장 원하는 게 뭘까? 그들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다. 그들은 눈에 보이고 손에 잡히는 성과를 내는 데 기여하기를 바란다. 그들은 최고로 잘하는 뭔가에 관계하고 있다는 흥분을 느끼기를 원한다. (p.261) 9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지(From Good to Great to Build to Last) - 필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다. 파블로 피카소 - 그들은 대학원 시절의 가장 친한 친구로서, 그저 비슷한 가치와 기준을 가진 다른 사람들을 끌어당길 큰 회사를 함께 만들고자 했다.(p.278) - 내 평생을 돌아볼 때, 난 그 가치와 실천, 성공이라는 덕목으로 회사를 경영하는 방법면에서 전 세계에 지대한 영향을 끼친 한 회사를 만드는 데 일조해 왔다는 게 가장 자랑스럽다고 말할 수 있을 것 같습니다.(p.281) - 핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는 데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다. 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다. 핵심 보존/ 발전 자극(p.283) - 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 당신이 그 일에 관심이 있다는 것이다. 하여, "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 넌센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든지 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요없다.(p.301)