6시그마 6시그마란 회사로 하여금 자원의 낭비를 극소화하면서 동시에 고객만족을 증대시키는 방법으로 일상적인 기업 활동을 설계하고 감독하여 수익성을 엄청나게 향상시키는 비즈니스 프로세스이다. 회사들이 모든업무에서 실수를 최소화하고 될 수 있으면 가장 초기에 품질상의 오류를 제거하도록 한다. 즉 처음부터 결함과 오류가 발생하지 않도록 프로세스를 제창조하는 능력을 가지고 있다. 6시그마가 뜨는이유: 회사의 수익성을 극적으로 향상시킨 놀라운 성공때문이다. 6시그마를 시행해온 기업들은 한시그마가 증가할때마다. (4.8내지 5시그마까지) 매년 수익이 20%씩증가. 6시그마의 효과 가시적: 20%의 수익향상 12~18%의 생산능력증대 12%의 종업원수 감소 10~30%의 자본지출 감소 기업들은 매년 1시그마씩 4.7시그마까지 향상시킬수 있다. 대부분의 기업은 대규모의 자본지출없이도 4.7시그마까지 도달가능 6시그마에 도달하려면 ‘6시그마 설계’로 알려진 프로세스 재설계의 벽에 부딪침. 이러한 성공이 가능한 이유: 인간의 본성 종업원의 만족: 생산성 고객만족: 시장점유율 현금의 흐름: 종업원들의 고객지향적 비전과 고품질을 향한정열, 그리고활력과 열정으로 돌진하고자 하는 의욕을 의미 품질의 새로운정의 과거에는 제조품질 즉 스펙(specifications)의 허용오차 내에 들어가는 제품과 서비스를 생산하는것이다. 이정의는 양질의 제품과 서비스를 생산하는 과정에 대해선 별관심을 두지 않았다. 즉 수많은 재작업을 통해서 허용오차 내에 들어가는 제품과 서비스를 생산할 수도 있었다. 게다가 과거의 정의는 하나의 부품으로 구성되는 제품은 거의 없다는 사실을 종종 간과했다. 5개의 부품으로 구성된 제품의 경우, 개별적으로는 각각의 스펙을 만족시키는 부품들을 최종적으로 조립하였음에도 그 조립품이 제대로 작동하지 않는 경우가 있다. 이 개념을 상호작용표준이라고 부른다. 6시그마 혁신전략은 품질의 정의를 보다 확대하여 기업과 소비자에게 경제적 가치와 실질적 효용까지 포함시킨다. 고객에게 있어서 실질적 효용이란 완저품의 세가지 특성, 즉 형태와 적합성, 그리고 기능인데 이 모든 것이 전부 고객의 욕구를 충족시켜야한다. 6시그마 혁신전략의 2단계구성 1) 제품들의 성능과 서비스가 얼마나 잘 수행되고 있는지 파악 2) 프로세스를 개선해 달성한 성과를 어떻게 유지해야하는지를 기업들에게 보여주는 것 6시그마 수준에서 생산되는 제품은 무결점상태 : 정의상으로 1백만번기회중의 결점수(DPMP)가 3.4 쉽게 설명하면 6시그마 자동차라고 해서 백만대중 3.4대가 불량이라는 것이 아니라. 한대의 자동차에 대해서 평균결함가능성(CTQ:critical-to-quality))이 백만번중 3.4번뿐이라는 것을 의미한다. 즉 가능성이라는 측면에서 의료장비와 종이클립은 동일한 시그마 수준을 가질수 있다. 일반적기업의 표준: 4시그마 1백만번중에 6.210번의 결함 불량품이 발생할 가능성이 아주 낮아지면 사실상 결함을 발견하고, 분석하고, 시정하는 시스템을 유지할 필요가 없으므로 비용감소 이것이 6시그마의 궁극적인 목표 6시그마의 기원 1979년 모토로라의 한회의에서 임원인 아트 선드리가 자리에서 일어나 다음과 같이 말했다. “모토로라의 진짜 문제는 품질이 형편없다는 점입니다.” 선드리의 말은 결국 모토로라 내에서 새로운 불꽃을 밝혔고 제품생산에 있어서 고품질과 저비용간의 중요한 상호관계를 밝혔다.. 대부분의 기업은 품질향상을 위해선 비용이 든다고 믿지만 품질개선을 제대로만 한다면 오히려 비용이 더 적게든다. 최고 품질의 생산자가 최저비용의 생산자. 6시그마 측정방법 -프로세스의 시그마 능력에 대한 개략적 평가- (모토로라 예) 단계 행동 공식 계산 1 어떤프로세스를 대상으로 할것인가? 청구서 발금 및 요금 부과 2 몇 개가 프로세스를 통과했는가? 1,283 3 이중에서 몇 개가 합격품인가? 1,138 4 단계 1에서 정의한 프로세스의 수율을 계산한다. =(3단계)/(2단계) 0.8870 5 4단계에 의거해 불량률을 계산한다. =1-(4단계) 0.1130 6 결함을 발생기킬 가능성이 있는 요소들의 수를 파악한다. =CTQ의 수 24 7 CTQ특성당 불량률을 계산한다. =(5단계)/(6단계) 0.0047 8 백만 번당 결함수(DPMO)를 계산한다. =(7단계)*1,000,000 4,709 9 뒤에 있는 시그마 전화 도표값으로 환선한다. 4.1 10 결론을 도출한다. 평균을 약간상회하는수준 품질비용 시그마 수준 백만개당 불량의 수 품질비용 2 308,537(경쟁력이 없는회사) 해당사항없음 3 66,807 매출액의 25~40% 4 6,210(산업평균) 매출액의 15~25% 5 233 매출액의 5~15% 6 3.4(초일류) 매출액의 1%이하 1시그마씩 향상될때마다 순수익이 10%씩 증가한다. 우수한 프로세서를 지닌 기업들은 결함이 발생할 가능성을 제거해 버린다. 그래서 제품과 서비스를 창출하는 과정에서 변동을 줄이면 어떤기업이든지 6시그마 품질을 달성할수 있다. 6시그마를 추구하는 기업은 제품과 서비스의 품질면에서 현저한 개선을 경험하겠지만, 가장 중요한 효과는 순이익에 미치는 영향이다. *카이젠: 이는 지속적이고 끊임없는 개선 조금씩 더잘하는것, 더 높은 표준을 지속적으로 달성해나가는 것을 의미한다. 어느지점에 이르면 카이젠에서 얻는 효과가 감소하게 된고 6시그마 효과가 가동되기 시작한다는 것이 봄바디어의 신념이다. 3~3.5시그마 기업들에서는 카이젠이 상당히 기본적인 도구로 사용되고 있기 때문에 그들의 프로젝트 중 어떤 것들은 카이젠의 노력과 같아 보인다고 생각할 것이다. 그러나 일단 실험계획과 같은 방법을 사용하게 되면 그들은 카이젠 식의 노력에서는 불가능한 도약적 성과를 이룩할 수 있다. 카이젠에 비해 6시그마 프로젝트를 통해 얻는 효과는 제품설계와 같은 분야에서 훨씬 더 클것이다. 품질을 개선하기 위해 비용을 늘릴 필요가없다. 품질과 관련된 많은 비용들이 대부분의 회계시스템에 포착되지 않는다. 기업의 엔지니어링, 제조, 회계, 그리고 서비스 부문에서 발생하는 비용이 많고 피할수 있는 비능률을 무시한다. 품질비용 1. 외부실패비용 - 이것은 a/s비용이나 품질 보증비와 같은 비용이다. 경영자는 이 실패비용에 관한 데이터를 얻을 수 있지만, 기회비용으로 간주한다. 2. 내부 실패비용 - 폐품 및 재작업과 관련된 자재비 및 인건비 이 비용은 길어진 사이클 타임으로 인해 발생한 재고비용을 포함한다. 3. 평가 및 검사비용 - 사내에서 결함을 발견하기 위한 샘풀링, 테스트 장비, 인건비와 관련된 비용이다. 또 품질감사, 협력업체 평가, 그리고 협력업체의 품질문제를 해결하는데 소요되는 비용도 포함한다. 4. 좋지 않은 품질을 개선하는 비용 - 품질향상 프로그램 비용과 프로세스를 보다 잘 관리하기 위한 장비에 대한 비용이다. 5. 동일한 자산으로 더 많은 제품을 생산하는 기회비용 - 과거의 좋지 않은 품질로 인한 매출감소, 고객선호도 감소, 고객상실로 인한 기회비용에 추가되는 비용이다. 이것은 계량화하기 어려운 기회비용이기 때문에 다른 비용들과 구분된다. 품질문제의 대부분은 설계에서 발생한다. 제품의 설계품질이 높을수록 비용은 적게든다. 고객의 피드백을 설계에 반영하기 위해서는 마케팅과 엔지니어링의 의견이 필요하다. GE의 6시그마 성공을 위한 젝웰치가 실행한 워크아웃의 4가지 목표 1. 신뢰를 구축하라. 종업원들이 GE와 자신들의 작업수행 방법에 대해 아무런 불이익을 받지 않고 회사 내에서 자유롭게 비판하도록 권장한다. 2. 종업원들에게 권한을 부여하라. 과업을 수행하는 사람이 그 과업을 가장 잘 알고 있다. 종업원들의 지식과 독특한 견해를 활용하기 위하여, 웰치는 종업원들에게 더 많은 권한을 부여하는대신 자신들의 업무에 대해 더 많은 책임감을 가져줄 것을 기대했다. 3. 불필요한 작업을 완전히 제거하라. 웰치는 종업원들이 열심히 일하기보다는 현명하게 일해주기를 원했다. 4. GE의 새로운 패러다임을 창조하라. 워크아웃은 GE의 모든 종업원들이 공동의 목표를 향하여 일하는, 경계없는 조직을 정의 하고 창조한다. 종업원들 스스로 문제를 파악하고 해결책을 찾도록 권장하며, 그러한 노력을 방해하는 경영자들은 회사를 그만둘 각오를 해야한다. 고객의 말에 귀를 기울이는 것이 무엇보다도 중요하다. 이것이 얼마나 진실인지를 발견함으로써 가장 큰 결과를 얻게 될것이다. 경쟁자보다 우위에 서는 것이 얼마나 중요한가? 그것은 죽느냐 사느냐의 문제이다. 한무리의 카우보이들이 텍사스 주에서 애리조나 주로 소떼를 몰고 가고 있었다. 헬리콥터 한대와 잘 훈련된 개 몇 마리의 도움을 받기는 했지만 혹독한 날씨와 소떼들이 먹을 충분한 물과 목초지를 찾아야 하기 때문에 하루하루가 어려움의 연속이었다. 어느날 밤 한 마리의 성난 곰이 그들의 야영지를 습격했다. 잠에서 깨어난 카우보이들은 모두 허겁지겁 목이 긴 부츠를 꿰어신고 도망치기 시작했다. 그런데 그들 중 한 명만이 통나무에 걸터앉아 운동화 끈을 묶고 있었다. 도망치던 카우보이들 중 한명이 말했다. “이봐, 운동화도 소용없어. 운동화를 신어도 곰보다 빨리 달릴 수는 없어.” 그러자 운동화를 신고 있던 카우보이가 대답했다. “곰보다 빨리달릴 필요는 없어. 그냥 자네보다만 빨리 뛰면 돼” 벤치마킹이란? 기업들은 제품과 비즈니스에서 뿐만 아니라 프로세스에서도 누가 가장 강력한 경쟁자인지 알고 있어야 한다. 또 자신들의 강점과 한계가 고객의 만족과 수익성에 어떤 영향을 미치는지도 이해하여야 한다. 벤치마킹은 기업이 자신들의 프로세스를 경쟁자의 프로세스와 비교하고 왜 다른 회사의 제품또는 서비스가 더 우수한지를 이해하는데 도움이 되는 강력한 도구이다. 벤치마킹은 6시그마의 필수적 도구이며 6시그마를 달성하는 토대로 활용해야한다. 하지만 소문이나 추측에 의해 다른 기업의 프로세스를 맹목적으로 도입해서는 안된다. 이것은 벤치마킹이 아니다. 벤치마킹은 최상의 행위를 조사하고 그결과를 통해 변화하며 조직에 가치를 창출하는 행위만을 도입하는 프로세스이다.