콜린파월 리더십/오런 해러리/좋은책만들기
전대장 대령 이기식 기증/2005.4.24일 23 경비구역에서
◇제1부 선동가 파월
◎1장 사람을 분노시킬 때를 알라
ㅇ책임감이란 때로는 사람을 화나게 하는 것이다
ㅇ사람들에게 두려움을 주는 리더는 주도권이나 책임감을 가질 수 없을 뿐더러, 그 결과를 조직이 감수해야 한다
ㅇ모든 사람을 만족시킬 수는 없다...인기에 영합하는 리더는 맞설 필요가 있는 사람들에게 대항하지 못한다...조직은 편안하고 과거 지향적인 사고에 안주함으로써 향수와 완고함에 젖어든다..이것은 80년대 500대 기업중 절반 이상이 오늘날 더 이상 존재하지 않게 된 원인이기도 하다.
☆훌륭한 리더는 사람을 화나게 만들 줄 안다", 즉 훌륭한 리더는 사람들에게 새로운 방향을 제시하고 새로운 행동을 요구하며, 새로운 성과를 기대하고, 안일함을 박탈하여 화나게 할 줄 안다. 훌륭한 리더는 도움과 지원을 통해 사람들의 분노를 건설적인 방향으로 이끌어 생산적인 결과를 창출한다. 그리고 최고 인재들이 열정적으로 만족스럽게 일할 수 있는 환경을 만들기 위해 노력한다.. 또한 훌륭한 리더는 존경받는 것이 좋아하는 것보다 더 중요하다는 것, 그리고 성취도가 인기도보다 더 중요하다는 사실을 안다. 존경받는 것은 사람들의 충성심을 얻고 호감을 사는 가장 확실한 방법이다. 그리고 사람들이 리더를 위해 위험을 감수하게 할 때 존경심과 충성심은 필요불가결한 것이다.
★파월의 원칙
1.성취도와 변화를 조직의 최우선 순위로 삼아라
2.새로운 게임을 설정하고 모두 참여하도록 고무하라
3.가장 성취도가 높은 사람이 가장 만족할 수 있게 해주어라
4.성취도가 낮은 사람을 해고하라
5.아무도 화내지 않는 사람이 없다면 충분히 밀어붙이지 않는 것이다
◎2장 아이디어 충돌을 조장하라
ㅇ부하들이 문제를 제기하지 않는 날, 리더의 생명은 끝난 것이다. 그들은 리더가 그들을 도울 수 있다는 신뢰감을 잃었거나, 관심을 가져주지 않는다고 결론내린 것이다. 이것은 실패한 리더십이다.
ㅇ파월의 대화법
①열린문화를 위해 대등한 직위자로 가정하고 대화를 장려한다
②대화를 증진 또는 방해하는 상징의 힘을 알고 있다
:사무실과 회의실 탁자는 둥글고, 상석이 따로 없으며 정복차림을 피하고 샐러드 자국이 있는 상의와 점퍼를 입곤했다. 파월은 직위가 올라갈수록 부하들과 실제자료를 접하기 위해 더 노력해야한다고 말한다. 그 때문에 그는 자신을 독려하는 수단으로서 상징물을 사용한다.
③대화문을 열기위해 계급, 지휘구조, 금지령 등을 우회한다.
④열린대화를 구축하는 핵심도구로 기술을 강조한다
가식없는 대화상대를 가져라/경청은 경청을 부른다.
-관리자들은 진급했을 때 가끔 이상한 모습으로 변한다. 즉 귀는 작아지고 대신 입만 커진다. 하지만 사람들은 듣지않고 말을 많이하는 리더의 말은 경청하지 않는다. 반면에 입을 다물고 듣는 리더는 자신의 말을 경청하는 분위기를 만든다.
☆사람들은 흔히 사내문화를 거스르고 싶지 않기 때문에 선임자로부터 물려받은 대화의 장벽을 참고 지낸다. 그리고 때로는 자기도 모르게 새로운 장벽을 만들기도 한다. 그 결과 조직의 능력은 서서히 위축되고, 혁신을 멈추고 정체되며, 나중에는 왜 그런 현상이 나타나는지 그 이유조차알 수 없게 된다. 위대한 리더들은 낡은 틀을 깨는 사람들이다. 그들은 대화의 장애요소를 뿌리채 뽑아버리고, 지나치게 복잡한 사내 네트워크를 단순하게 만들며 필요한 순간에 사무실과 네트워크상에 정보가 흘러넘치게 한다.
◎3장 자아의 함정에 빠지지 말라
ㅇ자아를 직위 가까이에 두지 말라. 만일 가까이 있다면 여러분의 직위가 움직일 때 자아도 따라서 움직인다.
◎4장 '아니오'라고 쉽게 답하지 말라
ㅇ어떤 일이든 시도해 보기전에는 성공을 가늠할 수 없다.
ㅇ이류관리자들은 기본적으로 주어진 임무만 수행했고, 피동적으로 지휘계통을 통해 새로운 지시가 내려오기만을 기다렸으며, 지시가 불공평하다거나 모호하다고 불평했ㅇ며, 자신들의 판단이 옳았음에도 그 지시를 그대로 이행했다. 게다가 가끔 비정상적으로 독자적인 행동을 했다.
ㅇ반면에 일류관리자들은 주기적으로 자신들의 업무내용과 '공식적인' 책임의 한계에 도전했고 경계선을 넘었으며 종종 허락을 구하지 않고 업무영역을 확장했다. 실험했고, 정기적으로 자신의팀을 활용해 새로운 일을 시도했다. 항상 무언가를 향상시키거나 팀을 목표에 다가가게 하려는 시각으로 수정하고 개척했고, 무책임하지도 않고 불순종하지 않았으며, 업무를 추진하기 위해서는 절차와 명령을 우회하기도 했다.
ㅇ뛰어나지 못한 관리자들은 흔히 "내가 명확히 녜라고 하지 않은 일은 할 수 없다." 반면에 일류관리자들은 "내가 명확히 아니고라고 하지 않은 일은 무엇이든지 할 수 있다"
ㅇ문제를 얘기하는 것은 약점이나 실패가 아니라 상호간의 신뢰를 보여주는 상징이다. 하지만 모든 결정을 내게 의존할 필요는 없다.
★파월의 원칙
1.배짱이 없으면 영광도 없다는 오랜 군대 격언을 되새겨라
2.모든 분야에서 최선을 다하라..다음 단계로의 도약에 성공하느냐 못하느냥 따라 ....
3.모든 사람이 발전하고 싶어하도록 만들어라..분위기를 조성하고 못하고는 리더에게 달려있다.
4.실패는 죄가 아니다..동일한 실수를 반복하지 않도록 방안을 강구하라
5.위험을 감수하는 사람들을 벌하지 말라
◎5장 최고의 '혼란 유도가'가 되어라
ㅇ이면을 계속 주시하라, 원치않은 것을 발견하게 될까봐 이를 중단해서는 안된다.
☆진실에 직면하기를 꺼리고 현상을 수호하는 데 열심인 사람은 흔히 만족감에 빠져있다. 만족감은 성장의 적이다.....탁월한 리더는 늘 "어떤 일을 이루어야 하는가?"하고 자문한다. 곧이어 두번째 질문을 던진다."변화하기 위해 나는 무엇을 할 수있고, 또 어떻게 해야 할 것인가?"
★파월의 원칙
1.혼란 유도가가 되어라-항상 더 나은 대안을 개발하기 위한 방법을 찾고...
2.사물을 겉으로만 판단하지 말라-고무적인 이야기를 들으면서 동시에 회의자론적인 시각을 유지
3.성공은 실패를 키우며 만족감은 성장의 적임을 명심하라-건전한 편집증을 가지고 선두에서 지휘하라
4.진실하고 성실하라-일을 해결하기 위해서는 매끄러운 거짓말보다 정리되지 않은 진실이 더 낫다
5.파헤치고 또 파헤쳐라
◎6장 프로에게 도전하는 것을 두려워 말라
ㅇ리더는 자신이 실수했을 때 솔직히 말해주길 바란다.
ㅇ제록스사의 간부 베리랜드:만약 여러분이 예스맨을 데리고 있다면, 그들이나 여러분 중 하나는 필요없는 존재이다.
☆용기는 자기과시나 허세 또는 자살행위를 의미하는 것이 아니다. 용기는 공손하게, 냉혹하게, 변명없이 하나의 목표와 실적향상을 위해 프로들에게 도전하는 것이다."나는 늘 상관에게 숨기기보다는 해결하는 것이 훨씬 낫다고 말한다"
★파월의 원칙
1.자유롭게 발언할 수 있는 분위기를 조성하라
2.상사의 말에 동의하지 않더라도 품위와 명예를 지켜주어라
3.더 좋은 방안을 찾기위해 프로에게 도전하라
4.인내하고 또 인내하라
◇제2부 전략가 파월
◎7장 임무를 완벽히 수행하라
ㅇ새로운 임무를 받으면 말단까지 전파되었는가를 확인하라. 그리고 그 임무를 완벽히 수행하라
ㅇ계획은 그 실행을 열정적으로 추진할 수 있을 정도로만 강력하면 된다.
ㅇ임무설정의 목표중 하나는 강력한 내부 의견일치다. '의견일치'는 요즘 좀 부정적인 의미를 갖는데, 그 이유는 의견일치를 추구하는 조직은 가장 낮은 수준의 공통분모를 추구함으로써 비효율적인 결과를 가져온다고 생각하기 때문이다.
★파월의 원칙
1.실행이 무엇보다도 중요하다-정열적으로 밀어붙일 준비가 되어있지 않다면 비전이나 임무를 명시하지 말라
2.신준히 전투를 선택하라-임무수준을 조직의 성공에 반드시 필요한 이익으로 제한..누구도 매일승리할 수는 없다.
3.유연성을 유지하라 4.임무를 명확히 하고 철저히 시행하라 5.단순화하라
◎8장 계획보다 사람이 우선이다
ㅇ계획이 일을 하는 것은 아니다. 일을 하는 것은 바로 사람이다.
ㅇ하이먼 리커버 제독:조직은 실제로 아무것도 이룰 수 없다. 계획 또한 아무것도 성취하지 못한다. 관리이론도 소용없다. 조직은 오직 구성원들의 힘에 의해 성공하거나 실패할 뿐이다.
ㅇ사람은 임무에 계획에 생명을 불어넣는다. 결국 사람이 임무의 성패를 결정하는 것이다. 만약 사람이 영감을 얻지 못하고 훈련과 사기가 낮고, 나아가 '목적의식'이 없다면, 가장 훌륭한 전략적 계획과 가장 타당한 조직의 설계일지라도 성과를 이룰 수 없다.
ㅇ나는 21세기의 리더십이 근본적으로 2백년 전 토마스제퍼슨 조지워싱턴, 그의 동료들이 보여준 리더십과 다르지 않다고 생각합니다. 리더십은 항상 부하들을 어디로 이끌어갈까 하는 비젼을 가진사람 그리고 다른 사람의 힘을 비젼에 의한 목표를 달성하도록 이끌 수 있는 사람의 능력입니다.
ㅇ리더로서 임무를 완수하는 유일한 방법은 오직 신뢰하는 부하들을 통해서이다.
★파월의 원칙
1.계획이나 구조보다는 사람에게 의존하라
2.사람에게 경쟁력이 있으며, 그들의 모든 임무는 중요하다.
3.사람에게 최소한 50% 이상의 시간을 쏟아라
4.계급과 상관없이 모든 사람을 파트너로 보아라
5.섬기는 리더가 되어라
◎9장 세부사항을 철저히 파악하라
ㅇ큰일에서 성공하고 싶다면, 작은 일에서부터 성공하는 습관을 길러라. 우수성은 특별한 능력이 아니라 강한 실천력일 뿐이다.
ㅇ세부사항 없이는 큰 그림도 그릴 수 없다. 비젼 발표와 세부사항이 결코 배타적인 것이 아님, 오히려, 상호보완적이다. 그리고 이는 임무와 전략을 수립할 뿐만 아니라 실행할 때에도 반드시 필요하다. 따라서 탁월한 리더는 둘 다를 추구한다
◎10장 진정한 리더가 지휘하게 하라
ㅇ훌륭한 리더는 높은 표준을 설정하고 사기를 진작시키는 것이다. 단 강한 리더십없이 높은 표준을 설정할 경우에는 사기저하를 가져올 수 있다.
ㅇ친숙함은 경명를 키운다는 격언...오래 몸담은 조직으로보터 존경받기 어려우며, 또 너무 친한사람들끼리는 서로를 과소평가하는 경향이 있다는 것이다. 한편 이것은 곧 외부의 현명한 사람들에 대해서는 과대평가하는 경향이 있다.
ㅇ현명한 사람이라고 해서 모든 해답을 가지고 있는 것은 아니다. 종종 철도 레일에 귀를 대고 있는 사람이 기차가 어디쯤 오고 있는지 가장 잘 아는 법이다. 따라서 최말단의 실무진이야말로 방안을 설정하는 데 가장 적합한 사람들이며, 방안을 결정하는데 필요한 사람들이다.
ㅇ전초기지:비행장 지원....비행장:전초기지에 재보급
ㅇ컨설턴트를 고용해봐. 가서 위원회를 구성해 좀 더 연구해봐.....6~8개월 엄청난 분량의 뻔한 해법을 가져온다.
☆조직 전방에 걸쳐 책임감과 주인의식을 심어주라...부하들에게 자원과 훈련, 능력, 그들 자신의 팀을 운영할 수 있는 자율권, 그리고 그들이 수행할 수 있는 권한을 제공하라...전문가를 현명하게 활용하라. 그들의 조언을 구하라. 그러나 전적으로 거기에 의존하거나, 그들이 주관하게 하지말라. 결국에는 자신이 어려운 결정을 해야하는 것인만큼..
◎11장 현 상황에서 최고의 전략을 찾아라
ㅇ옛 방식을 따르지 말라. 최신의 관리유행도 따르지 말라. 현 상황만이 임무수행을 위해 어떤 접근방식이 가장 좋은지 말해 줄수 있을 뿐이다.
ㅇ장군들은 종종 지난 전쟁에 집착한다. 특히 지난 전쟁에서 영광스러운 승리를 거두었다면 그 정도가 더 심하다. 하지만 지난 전쟁의 화려한 환상속에만 빠져 있는 장군은 결국 패배하고 말 것이다.
☆성공의 비밀은 없다. 성공은 오직 준비와 노고, 그리고 실패를 딛고 얻어낸 교훈이다.
★파월의 원칙
1.최신 유행에 따라 관리하지 말라..모든 상황에 맞는 만병통치약은 없다.
2.발빠르게 변화할 준비를 하라
3.지난전쟁에 집착하지 말라-불확실성의 시대에 '기본으로 돌아가는 것'이나 이제까지 훌륭하게 통용되어 온 전술만이 올바를 방책이라고 믿지 마라.
4.변화를 통제하려 하지말고 함께 움직여라
◎12장 인재를 가리는 파월의 기준
ㅇ지성과 판단력, 그리고 이보다 더 중요한 예지력을 가진 사람을 찾아라. 또한 충성심과 성실성, 추진력, 균형잡힌 자아를 가진 사람을 찾아라
ㅇ지성력과 판단력을 갖춘 리더는 끊임없이 지식을 갈구하고, 훈련과 개발을 추구하며, 낡은 기능과 습관을 가차없이 버리고, 자신을 향상시키기 위해 늘 동기부여하는 사람들을 찾아야 한다.
ㅇ경영은 과학이고 리더십은 예술이다. 그래서 나는 사람들이 어떻게 변화시키는지 진정으로 알고 있는 사람을 리더로 선발할 것이다.
ㅇ훌륭한 리더는 자신의 수완을 보완해 줄 사람들을 주변에 모은다. 단, 이것은 자신의 능력을 정직하고 공정하고 평가할 때만 가능하다.
◎13장 현장 직원들을 진정으로 신뢰하라
ㅇ현장에 있는 사람들이 문제에 가장 가까이 있고, 상황을 가장 잘 파악하고 있으므로, 바로 그들에게 진정한 지혜가 있다.
ㅇ입증되지 않는 한, 야전지휘관은 항상 옳고 배후의 상급 지휘관은 그르다.
ㅇ일선에 있는 사람들이 옳고 여기 있는 우리도 옳다는 것이 입증되기까지는 그르다.
ㅇ결국 정부의 수뇌들은 전장의 군인들이 뻔히 알고 있는 사실을 몰라서 패배한 것이다. 베트남전은 개인과 소부대의 지혜를 거의 고려치 않은 채 상의하달식으로 치뤄졌던 것이다. 반면에 걸프전은 펜타곤과 정부가 야전부대장들을 파트너로 대우하고, 의사결정 과정에 그들을 참여하도록
ㅇ여러분이 지휘관으로서 나의 참모들과 상충된 견해를 갖는 일이 발생한다면, 나는 여러분들 편에 설 것이오, 왜냐하면 참모는 여러분을 지원하기 위해 존재하는 것이기 때문이요. 하지만 여러분 중에 누군가가 그럴 만한 이유도 없이 나의 참모들을 괴롭힌다면, 나는 그들을 도울 것이오
ㅇ소규모 셀리니스 회사가 폴리에스터 견사를 만들어 냈을 때 듀폰사는 자사의 나일론 제품을 보호하는데 투자....셀리니스사가 5년에 75% 시장 장악...모토로라는 디지털 기술을 요하는 시장이요구를 무시하고 자사의 아나로그 방식 전화를 향상시키는데 주력
★파월의 원칙
1.분권화를 위해 조직적 문화적 재구성 방안을 강구하라
2.부서와 팀 구성원들의 정보교환 및 접속을 위해 인터넷을 사용하라
3.핵심사항을 지속적으로 파악하라
4.지속적으로 협력하고 의지하라-대규모 조직일수록 민첩성을 유지하는데 힘써야..일선직원 신뢰
◇제3부 낙천가 파월
◎14장 파월방식:110퍼센트 효과를 창출하는 리더십
ㅇ리더는 사람들에게 동기를 부여하고 흥을 불러 일으키며 인간관계에서 110% 효과를 창출해 낼 수 있는 리더십이 있어야한다. 그래서 경영은 쉽지만, 리더십을 갖추기란 어려운 것이다.
ㅇ조직표와 거창한 직함이 미래의 비젼을 제시해 주는 것은 아니다. 리더의 관점에서 직함에 의지하는 것은 분명 잘못된 사고방식이다. 왜냐하면 이름뿐인 직책에 허황되게 관심을 기울이고, 권력의 덫과 전통의 휴혹에 초점을 맞추며, 부하들의 임무수행에 쓸데없이 간섭할 가능성이 크기때문이다. 이런 조직은 곧 정체될 것이고, 자칫 그릇된 방향으로 흐르기 쉽다.
ㅇ리더가 갖추어야 할 특성
-사람들이 단지 호기심만으로도 당신을 따를때 당신은 훌륭한 리더다
-그들은 당신을 신뢰한다.
-당신을 믿는 데서 신뢰감이 싹튼다
①경쟁력②인간성③용기-도덕적 신체적 심적 정신적④충성심⑤신뢰감⑥사심없음⑦희생⑧감정이입
★파월의 원칙
1.지나치게 직책에 의존하지 말라-사람들이 반드시 직책에 걸맞는 지혜를 갖고 있는 것은 아님을명시하라. 권한을 가진 사람을 존중하라. 그러나 리더십은 그 이상이다
2.호기심은 리더십의 핵심요소다-최고의 리더는 호기심을 유발하며, 매사에 관심이 많고, 다른 사람들에게 행동할 수 있는 영감을 제공한다.
3.신뢰구축을 중요하게 생각하라-
4.언행일치에 유의하라-말은 그럴 듯하게 하면서 모범을 보이지 않는 리더들은 존경받지 못한다.리더들은 자신이 신봉하는 특성에 따라 살아야 하며 ....
◎15장 낙천주의라는 활력소를 잃지말라
ㅇ'우리는 이 일들을 변화시킬 수 있다. 우리는 굉장한 결과를 성취할 수 있다. 우리는 최고가 될 수 있다"는 말로 하루를 시작하고 끝내는 리더는 주변에 많은 사람을 끌어모을 수 있다.
ㅇ자신이 현 상황에 영향을 미치지 못한다고 믿는 사람들은 비관주의자가 될 가능성이 높고, 영향을 미칠 수 있다고 믿는 사람들은 낙천주의자가 될 가능성이 높다....리더십 센테의 데이비드 켐벨 박사는 군 장교들로부터 사업가에 이르기까지 위대한 리더들은 놀랄 만큼 흡사한 낙천주의를 보여주고 있다는 연구결과를 ....미국 선거결과 유권자들 80%가 어두운 비젼보다는 희망과 기회를 보여준 비전을 택했다.
ㅇ조직내 사람들은 다음 세가지 조건이 충족시 낙천적
①자신에게도 정보가 온다②자신이 조치할 힘과 권한을 갖는다③자신이 나아갈 방향과 영감에 찬비젼을 갖고 있다
이에따라 리더들은 다음 세가지 일을 한다
①조직이 직면해 있는 문제, 가능한 해법, 긍정적인 뉴스, 흥분되는 가능성 등에 관해 명확하고 지속적으로 의견을 나누며, 다른 사람들의 의견과 도움을 구한다②권한과 일을 처리할 수 있는 도구로 사람들을 무장시킨다③사람들이 명확한 임무로 인해 자극되고 영감에 차 있도록 한다.
☆강력한 리더들은 낙천주의에 최우선 순위를 둔다. 그들은 근거를 가지고 자신이 성공할 수 없다고 말하는 '적대적 요소들'을 거부한다. 그들은 처칠이 말했듯이 '성공은 실패속에서도 열정을유지할 수 있는 능력이 우리에게 있느냐 없느냐에 좌우된다'는 것을 안다.
★파월의 원칙
1.늘 낙천적이 되어라
2.두려움이나 부정적 견해를 가진 사람들의 충고를 무시하라
3.낙천주의를 최우선 순위로 삼아라
4.조직내에 낙천주의를 퍼뜨려라
◎16장 재미있게 일하고 즐겁게 놀아라
ㅇ가족과 함께 할 시간이 없을 정도로 일을 삶의 최우선순위로 삼아서는 안된다"
☆균형잡힌 리더가 결굴 일벌레, 이상주의자, 허풍쟁이, 극도로 완고한 '전문가'보다 앞서나간다는 것을 기억하라.
★파월의 원칙
1.재미있게 일하라 2.균형을 유지하라 3.무조건 일에만 매달린다고 능사는 아니다
◎16장 고독을 사랑하라
ㅇ고독감은 리더로 하여금 다음에 닥쳐올 위기를 준비하게 한다.
ㅇ우리나라에서 가장 슬픈 광경은 합참의장이 퇴역후 야구모자를 깊이 눌러쓰고 돌아다니다가 맥도날드로 갈 것인가, 티코 벨로 갈 것인가 하는 전략적 선택을 위해 애쓰는 모습을 보는 일
ㅇ여러분은 목표를 세우고 동기부여적인 연설을 할 수 있다. 하지만 여러분이 매일 최선을 다해 그 목표를 추진하지 않는다면 조직내 사람들 역시 그 목표를 실행하려 하지 않을 것이다
☆리더십은 계급과 특권, 직책, 또는 돈이 아니다. 리더십은 책임이다.
◎옮긴이의 말
ㅇ사람을 분노시킬 때를 알아야한다.-타성에 젖어 무기력한 조직에 새로운 방향을 제시
ㅇ관료적인 것을 주의하고 늘 현장과 밀착해서 행동해야 한다-
ㅇ계획보다는 사람이 우선이다.
전대장 대령 이기식 기증/2005.4.24일 23 경비구역에서
◇제1부 선동가 파월
◎1장 사람을 분노시킬 때를 알라
ㅇ책임감이란 때로는 사람을 화나게 하는 것이다
ㅇ사람들에게 두려움을 주는 리더는 주도권이나 책임감을 가질 수 없을 뿐더러, 그 결과를 조직이 감수해야 한다
ㅇ모든 사람을 만족시킬 수는 없다...인기에 영합하는 리더는 맞설 필요가 있는 사람들에게 대항하지 못한다...조직은 편안하고 과거 지향적인 사고에 안주함으로써 향수와 완고함에 젖어든다..이것은 80년대 500대 기업중 절반 이상이 오늘날 더 이상 존재하지 않게 된 원인이기도 하다.
☆훌륭한 리더는 사람을 화나게 만들 줄 안다", 즉 훌륭한 리더는 사람들에게 새로운 방향을 제시하고 새로운 행동을 요구하며, 새로운 성과를 기대하고, 안일함을 박탈하여 화나게 할 줄 안다. 훌륭한 리더는 도움과 지원을 통해 사람들의 분노를 건설적인 방향으로 이끌어 생산적인 결과를 창출한다. 그리고 최고 인재들이 열정적으로 만족스럽게 일할 수 있는 환경을 만들기 위해 노력한다.. 또한 훌륭한 리더는 존경받는 것이 좋아하는 것보다 더 중요하다는 것, 그리고 성취도가 인기도보다 더 중요하다는 사실을 안다. 존경받는 것은 사람들의 충성심을 얻고 호감을 사는 가장 확실한 방법이다. 그리고 사람들이 리더를 위해 위험을 감수하게 할 때 존경심과 충성심은 필요불가결한 것이다.
★파월의 원칙
1.성취도와 변화를 조직의 최우선 순위로 삼아라
2.새로운 게임을 설정하고 모두 참여하도록 고무하라
3.가장 성취도가 높은 사람이 가장 만족할 수 있게 해주어라
4.성취도가 낮은 사람을 해고하라
5.아무도 화내지 않는 사람이 없다면 충분히 밀어붙이지 않는 것이다
◎2장 아이디어 충돌을 조장하라
ㅇ부하들이 문제를 제기하지 않는 날, 리더의 생명은 끝난 것이다. 그들은 리더가 그들을 도울 수 있다는 신뢰감을 잃었거나, 관심을 가져주지 않는다고 결론내린 것이다. 이것은 실패한 리더십이다.
ㅇ파월의 대화법
①열린문화를 위해 대등한 직위자로 가정하고 대화를 장려한다
②대화를 증진 또는 방해하는 상징의 힘을 알고 있다
:사무실과 회의실 탁자는 둥글고, 상석이 따로 없으며 정복차림을 피하고 샐러드 자국이 있는 상의와 점퍼를 입곤했다. 파월은 직위가 올라갈수록 부하들과 실제자료를 접하기 위해 더 노력해야한다고 말한다. 그 때문에 그는 자신을 독려하는 수단으로서 상징물을 사용한다.
③대화문을 열기위해 계급, 지휘구조, 금지령 등을 우회한다.
④열린대화를 구축하는 핵심도구로 기술을 강조한다
가식없는 대화상대를 가져라/경청은 경청을 부른다.
-관리자들은 진급했을 때 가끔 이상한 모습으로 변한다. 즉 귀는 작아지고 대신 입만 커진다. 하지만 사람들은 듣지않고 말을 많이하는 리더의 말은 경청하지 않는다. 반면에 입을 다물고 듣는 리더는 자신의 말을 경청하는 분위기를 만든다.
☆사람들은 흔히 사내문화를 거스르고 싶지 않기 때문에 선임자로부터 물려받은 대화의 장벽을 참고 지낸다. 그리고 때로는 자기도 모르게 새로운 장벽을 만들기도 한다. 그 결과 조직의 능력은 서서히 위축되고, 혁신을 멈추고 정체되며, 나중에는 왜 그런 현상이 나타나는지 그 이유조차알 수 없게 된다. 위대한 리더들은 낡은 틀을 깨는 사람들이다. 그들은 대화의 장애요소를 뿌리채 뽑아버리고, 지나치게 복잡한 사내 네트워크를 단순하게 만들며 필요한 순간에 사무실과 네트워크상에 정보가 흘러넘치게 한다.
◎3장 자아의 함정에 빠지지 말라
ㅇ자아를 직위 가까이에 두지 말라. 만일 가까이 있다면 여러분의 직위가 움직일 때 자아도 따라서 움직인다.
◎4장 '아니오'라고 쉽게 답하지 말라
ㅇ어떤 일이든 시도해 보기전에는 성공을 가늠할 수 없다.
ㅇ이류관리자들은 기본적으로 주어진 임무만 수행했고, 피동적으로 지휘계통을 통해 새로운 지시가 내려오기만을 기다렸으며, 지시가 불공평하다거나 모호하다고 불평했ㅇ며, 자신들의 판단이 옳았음에도 그 지시를 그대로 이행했다. 게다가 가끔 비정상적으로 독자적인 행동을 했다.
ㅇ반면에 일류관리자들은 주기적으로 자신들의 업무내용과 '공식적인' 책임의 한계에 도전했고 경계선을 넘었으며 종종 허락을 구하지 않고 업무영역을 확장했다. 실험했고, 정기적으로 자신의팀을 활용해 새로운 일을 시도했다. 항상 무언가를 향상시키거나 팀을 목표에 다가가게 하려는 시각으로 수정하고 개척했고, 무책임하지도 않고 불순종하지 않았으며, 업무를 추진하기 위해서는 절차와 명령을 우회하기도 했다.
ㅇ뛰어나지 못한 관리자들은 흔히 "내가 명확히 녜라고 하지 않은 일은 할 수 없다." 반면에 일류관리자들은 "내가 명확히 아니고라고 하지 않은 일은 무엇이든지 할 수 있다"
ㅇ문제를 얘기하는 것은 약점이나 실패가 아니라 상호간의 신뢰를 보여주는 상징이다. 하지만 모든 결정을 내게 의존할 필요는 없다.
★파월의 원칙
1.배짱이 없으면 영광도 없다는 오랜 군대 격언을 되새겨라
2.모든 분야에서 최선을 다하라..다음 단계로의 도약에 성공하느냐 못하느냥 따라 ....
3.모든 사람이 발전하고 싶어하도록 만들어라..분위기를 조성하고 못하고는 리더에게 달려있다.
4.실패는 죄가 아니다..동일한 실수를 반복하지 않도록 방안을 강구하라
5.위험을 감수하는 사람들을 벌하지 말라
◎5장 최고의 '혼란 유도가'가 되어라
ㅇ이면을 계속 주시하라, 원치않은 것을 발견하게 될까봐 이를 중단해서는 안된다.
☆진실에 직면하기를 꺼리고 현상을 수호하는 데 열심인 사람은 흔히 만족감에 빠져있다. 만족감은 성장의 적이다.....탁월한 리더는 늘 "어떤 일을 이루어야 하는가?"하고 자문한다. 곧이어 두번째 질문을 던진다."변화하기 위해 나는 무엇을 할 수있고, 또 어떻게 해야 할 것인가?"
★파월의 원칙
1.혼란 유도가가 되어라-항상 더 나은 대안을 개발하기 위한 방법을 찾고...
2.사물을 겉으로만 판단하지 말라-고무적인 이야기를 들으면서 동시에 회의자론적인 시각을 유지
3.성공은 실패를 키우며 만족감은 성장의 적임을 명심하라-건전한 편집증을 가지고 선두에서 지휘하라
4.진실하고 성실하라-일을 해결하기 위해서는 매끄러운 거짓말보다 정리되지 않은 진실이 더 낫다
5.파헤치고 또 파헤쳐라
◎6장 프로에게 도전하는 것을 두려워 말라
ㅇ리더는 자신이 실수했을 때 솔직히 말해주길 바란다.
ㅇ제록스사의 간부 베리랜드:만약 여러분이 예스맨을 데리고 있다면, 그들이나 여러분 중 하나는 필요없는 존재이다.
☆용기는 자기과시나 허세 또는 자살행위를 의미하는 것이 아니다. 용기는 공손하게, 냉혹하게, 변명없이 하나의 목표와 실적향상을 위해 프로들에게 도전하는 것이다."나는 늘 상관에게 숨기기보다는 해결하는 것이 훨씬 낫다고 말한다"
★파월의 원칙
1.자유롭게 발언할 수 있는 분위기를 조성하라
2.상사의 말에 동의하지 않더라도 품위와 명예를 지켜주어라
3.더 좋은 방안을 찾기위해 프로에게 도전하라
4.인내하고 또 인내하라
◇제2부 전략가 파월
◎7장 임무를 완벽히 수행하라
ㅇ새로운 임무를 받으면 말단까지 전파되었는가를 확인하라. 그리고 그 임무를 완벽히 수행하라
ㅇ계획은 그 실행을 열정적으로 추진할 수 있을 정도로만 강력하면 된다.
ㅇ임무설정의 목표중 하나는 강력한 내부 의견일치다. '의견일치'는 요즘 좀 부정적인 의미를 갖는데, 그 이유는 의견일치를 추구하는 조직은 가장 낮은 수준의 공통분모를 추구함으로써 비효율적인 결과를 가져온다고 생각하기 때문이다.
★파월의 원칙
1.실행이 무엇보다도 중요하다-정열적으로 밀어붙일 준비가 되어있지 않다면 비전이나 임무를 명시하지 말라
2.신준히 전투를 선택하라-임무수준을 조직의 성공에 반드시 필요한 이익으로 제한..누구도 매일승리할 수는 없다.
3.유연성을 유지하라 4.임무를 명확히 하고 철저히 시행하라 5.단순화하라
◎8장 계획보다 사람이 우선이다
ㅇ계획이 일을 하는 것은 아니다. 일을 하는 것은 바로 사람이다.
ㅇ하이먼 리커버 제독:조직은 실제로 아무것도 이룰 수 없다. 계획 또한 아무것도 성취하지 못한다. 관리이론도 소용없다. 조직은 오직 구성원들의 힘에 의해 성공하거나 실패할 뿐이다.
ㅇ사람은 임무에 계획에 생명을 불어넣는다. 결국 사람이 임무의 성패를 결정하는 것이다. 만약 사람이 영감을 얻지 못하고 훈련과 사기가 낮고, 나아가 '목적의식'이 없다면, 가장 훌륭한 전략적 계획과 가장 타당한 조직의 설계일지라도 성과를 이룰 수 없다.
ㅇ나는 21세기의 리더십이 근본적으로 2백년 전 토마스제퍼슨 조지워싱턴, 그의 동료들이 보여준 리더십과 다르지 않다고 생각합니다. 리더십은 항상 부하들을 어디로 이끌어갈까 하는 비젼을 가진사람 그리고 다른 사람의 힘을 비젼에 의한 목표를 달성하도록 이끌 수 있는 사람의 능력입니다.
ㅇ리더로서 임무를 완수하는 유일한 방법은 오직 신뢰하는 부하들을 통해서이다.
★파월의 원칙
1.계획이나 구조보다는 사람에게 의존하라
2.사람에게 경쟁력이 있으며, 그들의 모든 임무는 중요하다.
3.사람에게 최소한 50% 이상의 시간을 쏟아라
4.계급과 상관없이 모든 사람을 파트너로 보아라
5.섬기는 리더가 되어라
◎9장 세부사항을 철저히 파악하라
ㅇ큰일에서 성공하고 싶다면, 작은 일에서부터 성공하는 습관을 길러라. 우수성은 특별한 능력이 아니라 강한 실천력일 뿐이다.
ㅇ세부사항 없이는 큰 그림도 그릴 수 없다. 비젼 발표와 세부사항이 결코 배타적인 것이 아님, 오히려, 상호보완적이다. 그리고 이는 임무와 전략을 수립할 뿐만 아니라 실행할 때에도 반드시 필요하다. 따라서 탁월한 리더는 둘 다를 추구한다
◎10장 진정한 리더가 지휘하게 하라
ㅇ훌륭한 리더는 높은 표준을 설정하고 사기를 진작시키는 것이다. 단 강한 리더십없이 높은 표준을 설정할 경우에는 사기저하를 가져올 수 있다.
ㅇ친숙함은 경명를 키운다는 격언...오래 몸담은 조직으로보터 존경받기 어려우며, 또 너무 친한사람들끼리는 서로를 과소평가하는 경향이 있다는 것이다. 한편 이것은 곧 외부의 현명한 사람들에 대해서는 과대평가하는 경향이 있다.
ㅇ현명한 사람이라고 해서 모든 해답을 가지고 있는 것은 아니다. 종종 철도 레일에 귀를 대고 있는 사람이 기차가 어디쯤 오고 있는지 가장 잘 아는 법이다. 따라서 최말단의 실무진이야말로 방안을 설정하는 데 가장 적합한 사람들이며, 방안을 결정하는데 필요한 사람들이다.
ㅇ전초기지:비행장 지원....비행장:전초기지에 재보급
ㅇ컨설턴트를 고용해봐. 가서 위원회를 구성해 좀 더 연구해봐.....6~8개월 엄청난 분량의 뻔한 해법을 가져온다.
☆조직 전방에 걸쳐 책임감과 주인의식을 심어주라...부하들에게 자원과 훈련, 능력, 그들 자신의 팀을 운영할 수 있는 자율권, 그리고 그들이 수행할 수 있는 권한을 제공하라...전문가를 현명하게 활용하라. 그들의 조언을 구하라. 그러나 전적으로 거기에 의존하거나, 그들이 주관하게 하지말라. 결국에는 자신이 어려운 결정을 해야하는 것인만큼..
◎11장 현 상황에서 최고의 전략을 찾아라
ㅇ옛 방식을 따르지 말라. 최신의 관리유행도 따르지 말라. 현 상황만이 임무수행을 위해 어떤 접근방식이 가장 좋은지 말해 줄수 있을 뿐이다.
ㅇ장군들은 종종 지난 전쟁에 집착한다. 특히 지난 전쟁에서 영광스러운 승리를 거두었다면 그 정도가 더 심하다. 하지만 지난 전쟁의 화려한 환상속에만 빠져 있는 장군은 결국 패배하고 말 것이다.
☆성공의 비밀은 없다. 성공은 오직 준비와 노고, 그리고 실패를 딛고 얻어낸 교훈이다.
★파월의 원칙
1.최신 유행에 따라 관리하지 말라..모든 상황에 맞는 만병통치약은 없다.
2.발빠르게 변화할 준비를 하라
3.지난전쟁에 집착하지 말라-불확실성의 시대에 '기본으로 돌아가는 것'이나 이제까지 훌륭하게 통용되어 온 전술만이 올바를 방책이라고 믿지 마라.
4.변화를 통제하려 하지말고 함께 움직여라
◎12장 인재를 가리는 파월의 기준
ㅇ지성과 판단력, 그리고 이보다 더 중요한 예지력을 가진 사람을 찾아라. 또한 충성심과 성실성, 추진력, 균형잡힌 자아를 가진 사람을 찾아라
ㅇ지성력과 판단력을 갖춘 리더는 끊임없이 지식을 갈구하고, 훈련과 개발을 추구하며, 낡은 기능과 습관을 가차없이 버리고, 자신을 향상시키기 위해 늘 동기부여하는 사람들을 찾아야 한다.
ㅇ경영은 과학이고 리더십은 예술이다. 그래서 나는 사람들이 어떻게 변화시키는지 진정으로 알고 있는 사람을 리더로 선발할 것이다.
ㅇ훌륭한 리더는 자신의 수완을 보완해 줄 사람들을 주변에 모은다. 단, 이것은 자신의 능력을 정직하고 공정하고 평가할 때만 가능하다.
◎13장 현장 직원들을 진정으로 신뢰하라
ㅇ현장에 있는 사람들이 문제에 가장 가까이 있고, 상황을 가장 잘 파악하고 있으므로, 바로 그들에게 진정한 지혜가 있다.
ㅇ입증되지 않는 한, 야전지휘관은 항상 옳고 배후의 상급 지휘관은 그르다.
ㅇ일선에 있는 사람들이 옳고 여기 있는 우리도 옳다는 것이 입증되기까지는 그르다.
ㅇ결국 정부의 수뇌들은 전장의 군인들이 뻔히 알고 있는 사실을 몰라서 패배한 것이다. 베트남전은 개인과 소부대의 지혜를 거의 고려치 않은 채 상의하달식으로 치뤄졌던 것이다. 반면에 걸프전은 펜타곤과 정부가 야전부대장들을 파트너로 대우하고, 의사결정 과정에 그들을 참여하도록
ㅇ여러분이 지휘관으로서 나의 참모들과 상충된 견해를 갖는 일이 발생한다면, 나는 여러분들 편에 설 것이오, 왜냐하면 참모는 여러분을 지원하기 위해 존재하는 것이기 때문이요. 하지만 여러분 중에 누군가가 그럴 만한 이유도 없이 나의 참모들을 괴롭힌다면, 나는 그들을 도울 것이오
ㅇ소규모 셀리니스 회사가 폴리에스터 견사를 만들어 냈을 때 듀폰사는 자사의 나일론 제품을 보호하는데 투자....셀리니스사가 5년에 75% 시장 장악...모토로라는 디지털 기술을 요하는 시장이요구를 무시하고 자사의 아나로그 방식 전화를 향상시키는데 주력
★파월의 원칙
1.분권화를 위해 조직적 문화적 재구성 방안을 강구하라
2.부서와 팀 구성원들의 정보교환 및 접속을 위해 인터넷을 사용하라
3.핵심사항을 지속적으로 파악하라
4.지속적으로 협력하고 의지하라-대규모 조직일수록 민첩성을 유지하는데 힘써야..일선직원 신뢰
◇제3부 낙천가 파월
◎14장 파월방식:110퍼센트 효과를 창출하는 리더십
ㅇ리더는 사람들에게 동기를 부여하고 흥을 불러 일으키며 인간관계에서 110% 효과를 창출해 낼 수 있는 리더십이 있어야한다. 그래서 경영은 쉽지만, 리더십을 갖추기란 어려운 것이다.
ㅇ조직표와 거창한 직함이 미래의 비젼을 제시해 주는 것은 아니다. 리더의 관점에서 직함에 의지하는 것은 분명 잘못된 사고방식이다. 왜냐하면 이름뿐인 직책에 허황되게 관심을 기울이고, 권력의 덫과 전통의 휴혹에 초점을 맞추며, 부하들의 임무수행에 쓸데없이 간섭할 가능성이 크기때문이다. 이런 조직은 곧 정체될 것이고, 자칫 그릇된 방향으로 흐르기 쉽다.
ㅇ리더가 갖추어야 할 특성
-사람들이 단지 호기심만으로도 당신을 따를때 당신은 훌륭한 리더다
-그들은 당신을 신뢰한다.
-당신을 믿는 데서 신뢰감이 싹튼다
①경쟁력②인간성③용기-도덕적 신체적 심적 정신적④충성심⑤신뢰감⑥사심없음⑦희생⑧감정이입
★파월의 원칙
1.지나치게 직책에 의존하지 말라-사람들이 반드시 직책에 걸맞는 지혜를 갖고 있는 것은 아님을명시하라. 권한을 가진 사람을 존중하라. 그러나 리더십은 그 이상이다
2.호기심은 리더십의 핵심요소다-최고의 리더는 호기심을 유발하며, 매사에 관심이 많고, 다른 사람들에게 행동할 수 있는 영감을 제공한다.
3.신뢰구축을 중요하게 생각하라-
4.언행일치에 유의하라-말은 그럴 듯하게 하면서 모범을 보이지 않는 리더들은 존경받지 못한다.리더들은 자신이 신봉하는 특성에 따라 살아야 하며 ....
◎15장 낙천주의라는 활력소를 잃지말라
ㅇ'우리는 이 일들을 변화시킬 수 있다. 우리는 굉장한 결과를 성취할 수 있다. 우리는 최고가 될 수 있다"는 말로 하루를 시작하고 끝내는 리더는 주변에 많은 사람을 끌어모을 수 있다.
ㅇ자신이 현 상황에 영향을 미치지 못한다고 믿는 사람들은 비관주의자가 될 가능성이 높고, 영향을 미칠 수 있다고 믿는 사람들은 낙천주의자가 될 가능성이 높다....리더십 센테의 데이비드 켐벨 박사는 군 장교들로부터 사업가에 이르기까지 위대한 리더들은 놀랄 만큼 흡사한 낙천주의를 보여주고 있다는 연구결과를 ....미국 선거결과 유권자들 80%가 어두운 비젼보다는 희망과 기회를 보여준 비전을 택했다.
ㅇ조직내 사람들은 다음 세가지 조건이 충족시 낙천적
①자신에게도 정보가 온다②자신이 조치할 힘과 권한을 갖는다③자신이 나아갈 방향과 영감에 찬비젼을 갖고 있다
이에따라 리더들은 다음 세가지 일을 한다
①조직이 직면해 있는 문제, 가능한 해법, 긍정적인 뉴스, 흥분되는 가능성 등에 관해 명확하고 지속적으로 의견을 나누며, 다른 사람들의 의견과 도움을 구한다②권한과 일을 처리할 수 있는 도구로 사람들을 무장시킨다③사람들이 명확한 임무로 인해 자극되고 영감에 차 있도록 한다.
☆강력한 리더들은 낙천주의에 최우선 순위를 둔다. 그들은 근거를 가지고 자신이 성공할 수 없다고 말하는 '적대적 요소들'을 거부한다. 그들은 처칠이 말했듯이 '성공은 실패속에서도 열정을유지할 수 있는 능력이 우리에게 있느냐 없느냐에 좌우된다'는 것을 안다.
★파월의 원칙
1.늘 낙천적이 되어라
2.두려움이나 부정적 견해를 가진 사람들의 충고를 무시하라
3.낙천주의를 최우선 순위로 삼아라
4.조직내에 낙천주의를 퍼뜨려라
◎16장 재미있게 일하고 즐겁게 놀아라
ㅇ가족과 함께 할 시간이 없을 정도로 일을 삶의 최우선순위로 삼아서는 안된다"
☆균형잡힌 리더가 결굴 일벌레, 이상주의자, 허풍쟁이, 극도로 완고한 '전문가'보다 앞서나간다는 것을 기억하라.
★파월의 원칙
1.재미있게 일하라 2.균형을 유지하라 3.무조건 일에만 매달린다고 능사는 아니다
◎16장 고독을 사랑하라
ㅇ고독감은 리더로 하여금 다음에 닥쳐올 위기를 준비하게 한다.
ㅇ우리나라에서 가장 슬픈 광경은 합참의장이 퇴역후 야구모자를 깊이 눌러쓰고 돌아다니다가 맥도날드로 갈 것인가, 티코 벨로 갈 것인가 하는 전략적 선택을 위해 애쓰는 모습을 보는 일
ㅇ여러분은 목표를 세우고 동기부여적인 연설을 할 수 있다. 하지만 여러분이 매일 최선을 다해 그 목표를 추진하지 않는다면 조직내 사람들 역시 그 목표를 실행하려 하지 않을 것이다
☆리더십은 계급과 특권, 직책, 또는 돈이 아니다. 리더십은 책임이다.
◎옮긴이의 말
ㅇ사람을 분노시킬 때를 알아야한다.-타성에 젖어 무기력한 조직에 새로운 방향을 제시
ㅇ관료적인 것을 주의하고 늘 현장과 밀착해서 행동해야 한다-
ㅇ계획보다는 사람이 우선이다.
