잭 웰치ㆍ위대한 승리/젝웰치,수지웰치,김주현
‘06.9.2.2119시 서울집에서
❍ 옮긴이의 글
-지난 100년 동안 일본 100대 기업에 올랐던 기업의 평균수명이 30년이었다고 한다. 그러나 최근 미국의 대기업 2,000개를 대상으로 조사한 결과에 따르면 기업의 평균수명이 10년밖에 되지 않는다고 한다. GE는 1896년 뉴욕증시의 기본 지수인 다우존스 산업 평균 주가지수를 산정할 때, 처음 그 대상으로 포함되었던 12개 기업 중에 하나이며 오늘날 까지 남아 있는 유일한 회사이다.
❍ 제1부 비즈니스의 원칙
1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.
-정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다.
-고객과 매일 의사소통을 해야 한다. 고객이 당신과 이야기하는 동안에는 경쟁사와 이야기할 수 없다.
-사명과 가치가 분리되는 모습을 사소하고 일시적인 문제라고 여길지도 모른다. 약 100년 전 아더앤더슨은 세계에서 가장 존경받고 신뢰받는 회계 법인이 되겠다는 사명으로 설립. 1980년대 경제 호황기가 도래하자 아더앤더슨은 컨설팅 사업에 진출. 컨설팅 회사는 양심에 가치를 두기보다는 창의적 활동을 더 요구다. 회사의 수익을 나누는 문제를 가지고 법정까지 가고 말았다. 2002년, 결국 아더앤더슨 패밀리는 무너지고 말았다. 초창기 엔론은 단순하고 다소 평범한 파이프라인 건설 회사이자 에너지 회사였다. 엔론을 무역 회사로 만들겠다는 생각을 가지고 있었던 것이다. 아더앤더슨에서 녹색의 작업모를 쓰고 일하던 회계사들이 어느 날 갑자기 아르마니 정장을 입는 MBA 출신들과 사무실을 함께 쓰는 일이 발생했던 것처럼, 엔론에서도 작업복을 입은 사람들과 멜빵을 한 MBA 출신들이 함께 일하게 되었다.
2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀
-승리하기 위해서 꼭 필요한 요소 : 첫 번째, 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 더 많은 사람을 끌어들이고 그들의 마음까지 끌어들이는 조직(사업 단위든 팀이든)은 바로 그 순간부터 이득을 얻을 수 있다. 두 번째, 신속한 사업활동을 가능하게 해준다. 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다. 세 번째, 비용을 줄여준다. 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가.
-1980년대 초반까지 대부분의 기업들이 정직성이 결여된 채 운영되었다. 이런 기업들은 2차 세계대전 이후 성장한 군산복합체의 산물이었다. 철강기업들은 증가된 비용을 자동차 산업에 떠넘기면서 그런 요구를 충족시켜주었고 자동차 산업에서는 증가된 비용을 소비자에게 전가해 버렸다. 일본이 평균적인 품질의 값싼 자동차를 가지고 미국 시장에 진출하기 전까지만 해도 크게 문제되지 않았다. 이처럼 외국의 위협이 확산될 때까지도 대부분의 미국 기업에서는 솔직한 논쟁이나 신속한 실행을 거의 찾아볼 수 없었다.
3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라
-차별화를 싫어하는 이유 : 차별화는 불공평하다. 그것은 언제나 기업의 정책에 의해 별질되기 때문이다. 20-70-10은 상사의 비위를 맞추는 사람들과 그렇지 않은 사람들을 구별하는 한 가지 방법에 불과하다. 차별화는 좋은 방법이 아니며 약한 자에게 위협을 가한다. 운동장에서 약한 아이들이 바보가 되고 따돌림 당하고 조롱의 대상이 되는 최악의 상황과 다르지 않다. 나는 20-70-10을 실행하기에는 너무 좋은 사람이다. 차별화는 사람들을 서로 경쟁시키며 팀워크를 훼손한다. 차별화는 미국에서만 가능하다. 차별화 전략을 실행하고 싶지만 우리나라 사람들은 문화적 가치 때문에 그것을 간단히 받아들이려 하지 않을 것이다. 차별화는 상위 20퍼센트와 하위 10퍼센트에게나 좋은 것이다. 이들은 자신들이 어디로 가고 있는지 알기 때문이다. 하지만 중위 70퍼센트의 의욕을 엄청나게 저하시킨다. 이들은 결국 끔찍한 중간 지대에서 살아가게 된다. 차별화는 활기차고 외향적인 사람을 선호하고 수줍고 내향적인 사람들은 과소평가한다. 이들에게 재능이 있다 해도 말이다.
4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라-“25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오.”
❍ 제2부 당신의 기업
5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것
-좋은 리더가 되는 법 : 첫 번째, 리더는 모든 상황을 끈임없이 평가하고, 지도하며, 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다. 두 번째, 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다. 비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다. 세 번째, 리더는 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다. ‘물고기는 머리부터 썩는다’는 속담을 알 것이다. 그것은 주로 정략이나 부패가 조직에서 퍼지는 양상을 가리키는 데 사용된다.
-네 번째, 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다. 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은것이 아니다. 당신은 다름 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다. 다섯 번째, 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다. 여섯 번째, 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다. 결국 마지막에 남은 것은 ‘이렇게 될 줄 알았는데’라고 생각하거나 ‘내가 이야기하지 않았습니까’라고 말하고 싶은 것뿐이었다. 당신은 그것이 당연하다고 생각하고 있을 테지만 나는 미리 예언함으로써 상황이 잘못되었을 때 책임에서 벗어날 수 있다고 믿는 리더를 많이 봐왔다. 물론 그렇게 말하는 것으로 기분을 달랠수도 있겠지만 그것이 무슨 의미가 있다는 말인가? 일곱 번째, 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다. 여덟 번째, 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. 축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다.
6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라
-고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지 : 첫 번째, 도덕성(올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?), 두 번째, 지적능력(강한 지적 호기심을 가지고 있는가?), 세 번째, 성숙성(자신의 감정을 조절할 줄 아는가?)
-승리하는 팀을 만드는 4E와 1P : 첫 번째, Energy(적극적인 에너지, 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?) 두 번째, Energize(활기를 불어넣는 능력, 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?) 세 번째, Edge(결단력, 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?) 네 번째, Execute(실행력, 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?) 다섯 번째, Passion(열정, 일을 맡았을 때 흥분되는가?)
-고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지 : 첫 번째, 진실성(자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?) 두 번째, 미래를 내다보는 힘(앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?) 세 번째, 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가? 네 번째, 회복력(실패에서 다시 일어설 수 있는가?)
-리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안 된다. 리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다. 그래야 정직할 수 있고 자신을 따르는 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있으며, 진실성에서 나오는 권위로 사람들을 이끌 수 있다. 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. 만일 리더 자신이 가장 똑똑한 사람인것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다.
7. 인력관리 : 적함한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?
-HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR 에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.
-엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라. 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다. 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다. 훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다. 마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다. 관리자들은 직원들에게 다음의 경력 단계에 대해서 말할 뿐 아니라, 직원 자신이 승진할 경우 자신을 대신 할 수 있을 것이라고 생각하는 사람의 이름을 둘셋 정도 말할 수 있도록 해야 한다. 이 모든 특성을 갖추고 있다 해도 평가 시스템이 도덕성에 대해 지속적으로 점검을 받지 않으면 그것은 일류라고 할 수 없다.
-동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.
-노조, 스타 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라.
-조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라. 중위 70퍼센트 사람들은 기업에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부이다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 그들을 절대 잊어서는 안 된다.
-조직 구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라. 해로운 경영 혁신이나 조직의 행사에 대한 정보 조작은 조직의 모든 계층에서 일어난다. 그것은 아이들이 하는 속삭이기 게임과 비슷하다. 다른 사람에게 전달될 때마다 정보가 바뀌는 것이다. 계층도 그런 역할을 한다. 정보가 계층의 사다리를 오르내릴 때 해석과 소문이 더해진다. 이 어려운 문제를 해결하는 비결은 가능한 조직 내 단계를 줄이는 것이다. 계층은 또 다른 악습을 가지고 있다. 그것은 비용을 증가시키며 모든 것을 복잡하게 만든다. 그것은 업무의 속도도 저하시키는데 계층이 증가하면 모든 일을 진척시키기 위해 필요한 승인과 미팅의 수가 증가하기 때문이다. 계층은 직원들에게 급여 인상 대신 승진이 이루어질 수 있게 해주며, 그것이 아무것도 하지 않는 것보다 낫다라는 논리이다. 조직에는 계층을 늘리려는 힘이 끊임없이 작용하므로 나는 평소 안정된 조직 상태보다 50퍼센트 더 계층을 줄여 조직을 수평되게 구성하라고 조언한다.
8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일
9. 변화 : 산도 움직일 수 있다.
-변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다. 첫 번째, 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다. 두 번째, 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라. 세 번째, 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라. 네 번째, 위기를 이용하라.
10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지
-위기를 극복하기 위한 일종의 지침 : 첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 사실을 부인하는 것에 시간 낭비하지 말고 문제가 생각보다 훨씬 더 크게 확산될 수 있으며 보여지는 실상보다 더 혼란스럽고 더 심각할 수도 있다는 마음가짐을 가져야 한다. 둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. 문제를 덮어두기보다는 적극적으로 나서서 진상을 파악하고 문제를 해결하기 위해 노력해야 한다. 셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라. 위기일수록 더욱 조심해야 할 비평 세력은 언론이 아니라 당신의 조직일 수 있다. 당신의 입장을 빠른 시간 내에 밝히고 기회가 있을 때마다 자주 밝히는 것이다. 넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 희생이 따르기 마련이다. 진정한 위기는 그냥 사라지지 않는다. 다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.
-위기를 예방하는 방법 : 첫째, 엄격한 관리이다. 사내외 감사 프로세스를 통해 엄격한 재무 및 회계 시스템을 갖추는 것 등을 말한다. 둘째, 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다. 셋째, 올바른 기업문화를 정착시키는 것이다.
-사실 대부분의 위기는 서서히 확산되다 마침내 종말로 치닫는다. 산을 굴러 내려오는 눈덩이처럼 장애물에 걸려 튀기도 하고 이리저리 구르면서 무게와 속도가 증가한다. 어디서 끝날지는 아무도 예측할 수 없다. 하지만 확실한 것은 위기상황은 결국에는 끝날 수밖에 없다는 사실이다. 산 아래까지 굴러 내려온다면 유쾌하지는 않겠지만 결국에는 끝이 나고 언제 그랬냐는 듯이 다시 새로운 일상이 시작될 것이다. 또 다른 위기가 찾아오기 전까지는 말이다.
❍ 제3부 당신의 경쟁력
11. 전략 : 전략은 단순하다
-경쟁우위, 핵심 역량, 가상 공간 상거래, 공급 사슬 관리, 파괴적 이노베이션 등에 관한 그들의 이론을 이해하지 못해서가 아니라 전략에 대한 그들의 접근 방식 때문이었다. 그들은 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했고 나는 이런 의견에 동의할 수 없었다. 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.
-현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항들을 파고들수록 무엇을 해야 하는 것인지 점점 더 알 수 없게 될 뿐이다. 그것은 전략이 아니다. 그저 고통일 뿐이다.
-전략을 실행하는 세 단계 : 첫째, 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음을 찾아라. 한 커다란 깨달음을 찾는 데 있어서 내가 알고 있는 가장 좋은 방법은 ‘다섯 장의 슬라이드’라고 부르는 일련의 물음에 대답해 보는 것이다. 둘째, 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라. 사람을 차별하라는 것이 아니라 사업 전략과 그 사람이 가지고 있는 재능이 잘 맞아 떨어져야 훨씬 더 큰 효과를 볼 수 있다는 것이다. 셋째, 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라. 아무리 좋은 깨달음이라도 끊임없이 연구하고 노력하는 학습문화가 없다면 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다. 요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.
-다섯 장의 슬라이드 : 슬라이드 1 현재의 경쟁 판도를 분석하라. ‘1등 아니면 2등이 되자’는 운동이 이런 의도하지 않은 결과를 낳았다. 10여 년의 세월이 흐르고 나서야 우리는 사업부들이 자신들의 시장점유율을 부풀리기 위해 점점 더 전체 시장 규모를 축소해서 정의하려 든다는 것을 알게 되었다. 그래서 우리는 시장점유율이 10퍼센트를 넘지 않는 범위 내에서 시장을 정의하도록 규정함으로써 이 문제를 해결했다. 이런 규정이 마련되자 사람들은 이전과는 전혀 다른 새로운 마음가짐을 가지게 되었고 성장을 위한 기회가 여기저기에서 봇물 터지듯 생겨나기 시작했다. 슬라이드 2 경쟁 업체를 파악하라. 작년에 각 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가? 획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가? 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가? 슬라이드 3 스스로를 돌아보라 작년에 당신은 경쟁판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가? 경쟁 업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이센스를 취득했는가? 핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리지는 않았는가? 슬라이드 4 가까운 미래는 주시하라 지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을수 있는 것은 무엇인가? 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가? 어떤 인수합병 거래가 당신을 깜짝 놀라게 할 것인가? 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않는다. 슬라이드 5 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가 시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가? 고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?
-전략에 맞는 인재 기용 : 전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미한다.
12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁--적당한 선에서의 합의
13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은
-대부분의 사람들은 도박을 할 때 본능적으로 판돈을 나누어서 여러 곳에 거는 경향이 있다. 하지만 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고가는 지름길이다.
-가이드라인 1 : 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라. 가이드라인 2 : 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라. 가이드라인 3 : 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안 된다.
14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들
-함정1 : MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다. 함정2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다. 한정3 : 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다. 함정4 : 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다. 함정5 : 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다. 함정6 : 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다. 함정7 : 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.
15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다
-6시그마가 적용될 수 있는 분야 : 첫째, 일상적이고 상대적으로 단순하며 반복적인 작업에서 편차를 줄이는 데 사용될 수 있다. 둘째, 크고 복잡한 프로젝트가 처음부터 확실히 올바르게 시작될 수 있도록 하는데 사용될 수 있다. 첫 번재의 적용 사례는 아주 많다. 매번 똑같은 횟수의 벨이 울린 후에 정확히 전화를 받는다.
❍ 제4부 당신의 경력
16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라-‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다’
17. 승진의 길 : 지름길은 없다
-다른 사람들의 기대를 넘어서는 일이 승진을 하는 가장 확실한 방법이라면 자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다.
-요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해 주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라.
-승진에 대한 강한 욕망은 당신의 잘못을 감추거나 더 나쁜 경우 그 책임을 다른 사람에게 돌려 비난받게 만들기도 한다. 회의 시간을 독차지하고 팀 성공에 대한 영예를 불공평하게 가로채며 직장 내 사람들과 일들에 대한 뒷이야기를 퍼뜨리게 하기도 하며, 회사의 조직 차트를 마치 체스판인 양 여기고는 체스의 말이 움직이는 것을 공개적으로 과시하게 만들기도 한다.
-해야 할 일 : 상사와의 관계를 관리하는 것과 똑같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라. 회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라. 멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라. 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.
-하지 말아야 할 일 : 실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라.
-추가사항 : 1. 아랫사람 관리하기 - 첫 번째 함정은 보다 일반화되어 있는 것으로 당신이 윗사람을 관리하는 데 너무 많은 시간을 투자할 때 발생한다. 그 결과, 당신은 부하직원들과는 너무 멀어져 버리고 그들의 지원과 애정을 잃어버리게 된다. 두 번째는 부하직원과 경계를 넘어 너무 가까워져서 결국 상사라기보다는 마치 친구처럼 대하게 될 때 생긴다. 2. 레이더 스크린에 오르기 - 주목을 받는 최우선의, 최고의 방법은 성과를 내는 것이다. 이 외에 주요한 프로젝트와 혁신 활동을 이끌 사람을 찾을 때 손을 번쩍 들어 자원함으로써 당신을 는에 띄이게 만들어야 한다. 3. 다수의 멘터 구하기 - 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다. 4. 지루한 사람이 되지 않기 5. 하지 말아야 할 한 가지 - 가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인 양 만들지 말라는 것이다. 그것은 당신의 상사와 동료, 부하직원 등 모든 사람들이 당신에게서 멀어지게 만드는 일이다. 더욱 중요한 것은 당신이 회사를 그만둘 것을 고려하고 있더라도 할 수 있는 한 최대로 세련된 자세로 당신의 실패를 받아들이려 노력하며, 또한 그것을 당신 자신을 새로이 증명할 수 있는 도전의 기회로 보는 일이다. 그러한 접근 방식은 당신이 회사에 남든지 떠나든지 상관없이 당신에게 도움이 될 것이다.
-승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. 경력에 관해 당신은 스스로의 운을 만들어나가야 한다. 직장생활을 하는 동안 당신은 몇 번이나 회사를 바꿀 수도 있고 어쩌면 직업까지 바꿀 수도 있다. 기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라.
18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법
-최종 결과에 대한 불확실성은 당신이 어리석은 일을 하게끔 만들 수도 있다. 당신은 위층으로 몰래 올라가 당신 상사의 상사에게 그 상황에 대해 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 그러나 그것은 자살행위와 같다. 아이들이 골목대장을 고자질하지 않는 데는 다 이유가 있다. 불행히도 똑같은 원칙이 회사에도 적용된다.
19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것
-치트 시스템에서는 훌륭한 실적을 가진 사람은 치트를 축적하고, 그것을 유연성과 맞바꿀 수 있다. 치트가 많으면 많아질수록 당신이 원하는 근무시간, 장소나 방법을 선택할 수 있는 기회가 더욱 많아지는 것이다. 이런 치트 시스템에 있어서 빼놓을 수 없는 것이 바로 얼굴을 알리는 것이다. 얼굴을 알리는 것은 대부분의 회사에서 중요한 일이다.
-실적이 평균 이하인 사람들은 세 가지 불리한 점들을 가지고 있다. 첫째, 그들은 직장에서뿐 아니라 가정에서도 시간을 체계화하고 우선순위를 가려내는 일에 서툰 경향이 있다. 둘째, 중간 정도의 실적 때문에 이러한 사람들은 승진의 기회가 제한되어 있다는 이야기를 듣는다. 그것은 자신감을 떨어뜨리고 마음의 동요를 일으킨다. 마지막으로 그들은 상위 20퍼센트의 사람들처럼 재정적으로 탄탄하지 못하기 때문에 보모나 개인 트레이너를 고용하는 등의 일과 생활의 균형을 얻을 수 있는 자원이 상대적으로 부족하다.
-베스트 프랙티스1 : 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라. 일상적으로 사무실 전화를 이용하여 가족의 카풀 스케줄을 정리하거나 아니면 축구장에서 고객에게 이메일을 보내는 사람이라면 분명 성공하기 어렵다. 가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라. 물론 이것이 이상적이며 환상 세계에서나 가능한 것이라는 점은 나도 알고 있다.
-베스트 프랙티스2 : 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노’라고 말할 수 있는 용기를 가져라. 비즈니스에서 성공한 사람들은 ‘예스’라고 너무나 흔하게 말해 왔기 때문에 특히 더 어렵다.
-베스트 프랙티스3 : 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라. 일과 생활의 균형에 관한 것들에서 정말로 치명적인 것은 ‘나만 빼고 모두가 행복해’ 신드롬이다. 당신은 당신 주위에 있는 사람들에 대한 책임이 있지만 그렇다고 해도 균형이라는 명목으로 당신의 삶을 다른 사람의 개념에 맞추어 살 수는 없다.
-먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다. 실적을 중요시하고 훌륭한 성과의 대가로 유연성의 치트를 획득할 수 있는 지원적 문화에서 당신이 일하고 있는지 확인하라. 그리고 가능한 많은 치트를 확보하여 필요할 때 사용하고 다시 보충해 놓아라. 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다.
❍ 에필로그
-유럽연합의 인구는 미국보다 50퍼센트나 더 많은 4억 5,000만 명이며, GDP는 11조 달러에 달한다. 이는 미국과는 비슷하고 일본보다는 2.5배 더 많으며 중국보다는 7배 가량 많은 수치이다.
-‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다
‘06.9.2.2119시 서울집에서
❍ 옮긴이의 글
-지난 100년 동안 일본 100대 기업에 올랐던 기업의 평균수명이 30년이었다고 한다. 그러나 최근 미국의 대기업 2,000개를 대상으로 조사한 결과에 따르면 기업의 평균수명이 10년밖에 되지 않는다고 한다. GE는 1896년 뉴욕증시의 기본 지수인 다우존스 산업 평균 주가지수를 산정할 때, 처음 그 대상으로 포함되었던 12개 기업 중에 하나이며 오늘날 까지 남아 있는 유일한 회사이다.
❍ 제1부 비즈니스의 원칙
1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.
-정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다.
-고객과 매일 의사소통을 해야 한다. 고객이 당신과 이야기하는 동안에는 경쟁사와 이야기할 수 없다.
-사명과 가치가 분리되는 모습을 사소하고 일시적인 문제라고 여길지도 모른다. 약 100년 전 아더앤더슨은 세계에서 가장 존경받고 신뢰받는 회계 법인이 되겠다는 사명으로 설립. 1980년대 경제 호황기가 도래하자 아더앤더슨은 컨설팅 사업에 진출. 컨설팅 회사는 양심에 가치를 두기보다는 창의적 활동을 더 요구다. 회사의 수익을 나누는 문제를 가지고 법정까지 가고 말았다. 2002년, 결국 아더앤더슨 패밀리는 무너지고 말았다. 초창기 엔론은 단순하고 다소 평범한 파이프라인 건설 회사이자 에너지 회사였다. 엔론을 무역 회사로 만들겠다는 생각을 가지고 있었던 것이다. 아더앤더슨에서 녹색의 작업모를 쓰고 일하던 회계사들이 어느 날 갑자기 아르마니 정장을 입는 MBA 출신들과 사무실을 함께 쓰는 일이 발생했던 것처럼, 엔론에서도 작업복을 입은 사람들과 멜빵을 한 MBA 출신들이 함께 일하게 되었다.
2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀
-승리하기 위해서 꼭 필요한 요소 : 첫 번째, 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 더 많은 사람을 끌어들이고 그들의 마음까지 끌어들이는 조직(사업 단위든 팀이든)은 바로 그 순간부터 이득을 얻을 수 있다. 두 번째, 신속한 사업활동을 가능하게 해준다. 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다. 세 번째, 비용을 줄여준다. 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가.
-1980년대 초반까지 대부분의 기업들이 정직성이 결여된 채 운영되었다. 이런 기업들은 2차 세계대전 이후 성장한 군산복합체의 산물이었다. 철강기업들은 증가된 비용을 자동차 산업에 떠넘기면서 그런 요구를 충족시켜주었고 자동차 산업에서는 증가된 비용을 소비자에게 전가해 버렸다. 일본이 평균적인 품질의 값싼 자동차를 가지고 미국 시장에 진출하기 전까지만 해도 크게 문제되지 않았다. 이처럼 외국의 위협이 확산될 때까지도 대부분의 미국 기업에서는 솔직한 논쟁이나 신속한 실행을 거의 찾아볼 수 없었다.
3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라
-차별화를 싫어하는 이유 : 차별화는 불공평하다. 그것은 언제나 기업의 정책에 의해 별질되기 때문이다. 20-70-10은 상사의 비위를 맞추는 사람들과 그렇지 않은 사람들을 구별하는 한 가지 방법에 불과하다. 차별화는 좋은 방법이 아니며 약한 자에게 위협을 가한다. 운동장에서 약한 아이들이 바보가 되고 따돌림 당하고 조롱의 대상이 되는 최악의 상황과 다르지 않다. 나는 20-70-10을 실행하기에는 너무 좋은 사람이다. 차별화는 사람들을 서로 경쟁시키며 팀워크를 훼손한다. 차별화는 미국에서만 가능하다. 차별화 전략을 실행하고 싶지만 우리나라 사람들은 문화적 가치 때문에 그것을 간단히 받아들이려 하지 않을 것이다. 차별화는 상위 20퍼센트와 하위 10퍼센트에게나 좋은 것이다. 이들은 자신들이 어디로 가고 있는지 알기 때문이다. 하지만 중위 70퍼센트의 의욕을 엄청나게 저하시킨다. 이들은 결국 끔찍한 중간 지대에서 살아가게 된다. 차별화는 활기차고 외향적인 사람을 선호하고 수줍고 내향적인 사람들은 과소평가한다. 이들에게 재능이 있다 해도 말이다.
4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라-“25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오.”
❍ 제2부 당신의 기업
5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것
-좋은 리더가 되는 법 : 첫 번째, 리더는 모든 상황을 끈임없이 평가하고, 지도하며, 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다. 두 번째, 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다. 비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다. 세 번째, 리더는 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다. ‘물고기는 머리부터 썩는다’는 속담을 알 것이다. 그것은 주로 정략이나 부패가 조직에서 퍼지는 양상을 가리키는 데 사용된다.
-네 번째, 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다. 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은것이 아니다. 당신은 다름 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다. 다섯 번째, 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다. 여섯 번째, 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다. 결국 마지막에 남은 것은 ‘이렇게 될 줄 알았는데’라고 생각하거나 ‘내가 이야기하지 않았습니까’라고 말하고 싶은 것뿐이었다. 당신은 그것이 당연하다고 생각하고 있을 테지만 나는 미리 예언함으로써 상황이 잘못되었을 때 책임에서 벗어날 수 있다고 믿는 리더를 많이 봐왔다. 물론 그렇게 말하는 것으로 기분을 달랠수도 있겠지만 그것이 무슨 의미가 있다는 말인가? 일곱 번째, 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다. 여덟 번째, 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. 축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다.
6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라
-고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지 : 첫 번째, 도덕성(올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?), 두 번째, 지적능력(강한 지적 호기심을 가지고 있는가?), 세 번째, 성숙성(자신의 감정을 조절할 줄 아는가?)
-승리하는 팀을 만드는 4E와 1P : 첫 번째, Energy(적극적인 에너지, 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?) 두 번째, Energize(활기를 불어넣는 능력, 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?) 세 번째, Edge(결단력, 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?) 네 번째, Execute(실행력, 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?) 다섯 번째, Passion(열정, 일을 맡았을 때 흥분되는가?)
-고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지 : 첫 번째, 진실성(자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?) 두 번째, 미래를 내다보는 힘(앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?) 세 번째, 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가? 네 번째, 회복력(실패에서 다시 일어설 수 있는가?)
-리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안 된다. 리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다. 그래야 정직할 수 있고 자신을 따르는 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있으며, 진실성에서 나오는 권위로 사람들을 이끌 수 있다. 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. 만일 리더 자신이 가장 똑똑한 사람인것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다.
7. 인력관리 : 적함한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?
-HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR 에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.
-엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라. 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다. 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다. 훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다. 마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다. 관리자들은 직원들에게 다음의 경력 단계에 대해서 말할 뿐 아니라, 직원 자신이 승진할 경우 자신을 대신 할 수 있을 것이라고 생각하는 사람의 이름을 둘셋 정도 말할 수 있도록 해야 한다. 이 모든 특성을 갖추고 있다 해도 평가 시스템이 도덕성에 대해 지속적으로 점검을 받지 않으면 그것은 일류라고 할 수 없다.
-동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.
-노조, 스타 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라.
-조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라. 중위 70퍼센트 사람들은 기업에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부이다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 그들을 절대 잊어서는 안 된다.
-조직 구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라. 해로운 경영 혁신이나 조직의 행사에 대한 정보 조작은 조직의 모든 계층에서 일어난다. 그것은 아이들이 하는 속삭이기 게임과 비슷하다. 다른 사람에게 전달될 때마다 정보가 바뀌는 것이다. 계층도 그런 역할을 한다. 정보가 계층의 사다리를 오르내릴 때 해석과 소문이 더해진다. 이 어려운 문제를 해결하는 비결은 가능한 조직 내 단계를 줄이는 것이다. 계층은 또 다른 악습을 가지고 있다. 그것은 비용을 증가시키며 모든 것을 복잡하게 만든다. 그것은 업무의 속도도 저하시키는데 계층이 증가하면 모든 일을 진척시키기 위해 필요한 승인과 미팅의 수가 증가하기 때문이다. 계층은 직원들에게 급여 인상 대신 승진이 이루어질 수 있게 해주며, 그것이 아무것도 하지 않는 것보다 낫다라는 논리이다. 조직에는 계층을 늘리려는 힘이 끊임없이 작용하므로 나는 평소 안정된 조직 상태보다 50퍼센트 더 계층을 줄여 조직을 수평되게 구성하라고 조언한다.
8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일
9. 변화 : 산도 움직일 수 있다.
-변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다. 첫 번째, 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다. 두 번째, 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라. 세 번째, 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라. 네 번째, 위기를 이용하라.
10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지
-위기를 극복하기 위한 일종의 지침 : 첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 사실을 부인하는 것에 시간 낭비하지 말고 문제가 생각보다 훨씬 더 크게 확산될 수 있으며 보여지는 실상보다 더 혼란스럽고 더 심각할 수도 있다는 마음가짐을 가져야 한다. 둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. 문제를 덮어두기보다는 적극적으로 나서서 진상을 파악하고 문제를 해결하기 위해 노력해야 한다. 셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라. 위기일수록 더욱 조심해야 할 비평 세력은 언론이 아니라 당신의 조직일 수 있다. 당신의 입장을 빠른 시간 내에 밝히고 기회가 있을 때마다 자주 밝히는 것이다. 넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 희생이 따르기 마련이다. 진정한 위기는 그냥 사라지지 않는다. 다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.
-위기를 예방하는 방법 : 첫째, 엄격한 관리이다. 사내외 감사 프로세스를 통해 엄격한 재무 및 회계 시스템을 갖추는 것 등을 말한다. 둘째, 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다. 셋째, 올바른 기업문화를 정착시키는 것이다.
-사실 대부분의 위기는 서서히 확산되다 마침내 종말로 치닫는다. 산을 굴러 내려오는 눈덩이처럼 장애물에 걸려 튀기도 하고 이리저리 구르면서 무게와 속도가 증가한다. 어디서 끝날지는 아무도 예측할 수 없다. 하지만 확실한 것은 위기상황은 결국에는 끝날 수밖에 없다는 사실이다. 산 아래까지 굴러 내려온다면 유쾌하지는 않겠지만 결국에는 끝이 나고 언제 그랬냐는 듯이 다시 새로운 일상이 시작될 것이다. 또 다른 위기가 찾아오기 전까지는 말이다.
❍ 제3부 당신의 경쟁력
11. 전략 : 전략은 단순하다
-경쟁우위, 핵심 역량, 가상 공간 상거래, 공급 사슬 관리, 파괴적 이노베이션 등에 관한 그들의 이론을 이해하지 못해서가 아니라 전략에 대한 그들의 접근 방식 때문이었다. 그들은 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했고 나는 이런 의견에 동의할 수 없었다. 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.
-현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항들을 파고들수록 무엇을 해야 하는 것인지 점점 더 알 수 없게 될 뿐이다. 그것은 전략이 아니다. 그저 고통일 뿐이다.
-전략을 실행하는 세 단계 : 첫째, 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음을 찾아라. 한 커다란 깨달음을 찾는 데 있어서 내가 알고 있는 가장 좋은 방법은 ‘다섯 장의 슬라이드’라고 부르는 일련의 물음에 대답해 보는 것이다. 둘째, 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라. 사람을 차별하라는 것이 아니라 사업 전략과 그 사람이 가지고 있는 재능이 잘 맞아 떨어져야 훨씬 더 큰 효과를 볼 수 있다는 것이다. 셋째, 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라. 아무리 좋은 깨달음이라도 끊임없이 연구하고 노력하는 학습문화가 없다면 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다. 요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.
-다섯 장의 슬라이드 : 슬라이드 1 현재의 경쟁 판도를 분석하라. ‘1등 아니면 2등이 되자’는 운동이 이런 의도하지 않은 결과를 낳았다. 10여 년의 세월이 흐르고 나서야 우리는 사업부들이 자신들의 시장점유율을 부풀리기 위해 점점 더 전체 시장 규모를 축소해서 정의하려 든다는 것을 알게 되었다. 그래서 우리는 시장점유율이 10퍼센트를 넘지 않는 범위 내에서 시장을 정의하도록 규정함으로써 이 문제를 해결했다. 이런 규정이 마련되자 사람들은 이전과는 전혀 다른 새로운 마음가짐을 가지게 되었고 성장을 위한 기회가 여기저기에서 봇물 터지듯 생겨나기 시작했다. 슬라이드 2 경쟁 업체를 파악하라. 작년에 각 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가? 획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가? 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가? 슬라이드 3 스스로를 돌아보라 작년에 당신은 경쟁판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가? 경쟁 업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이센스를 취득했는가? 핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리지는 않았는가? 슬라이드 4 가까운 미래는 주시하라 지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을수 있는 것은 무엇인가? 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가? 어떤 인수합병 거래가 당신을 깜짝 놀라게 할 것인가? 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않는다. 슬라이드 5 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가 시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가? 고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?
-전략에 맞는 인재 기용 : 전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미한다.
12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁--적당한 선에서의 합의
13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은
-대부분의 사람들은 도박을 할 때 본능적으로 판돈을 나누어서 여러 곳에 거는 경향이 있다. 하지만 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고가는 지름길이다.
-가이드라인 1 : 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라. 가이드라인 2 : 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라. 가이드라인 3 : 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안 된다.
14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들
-함정1 : MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다. 함정2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다. 한정3 : 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다. 함정4 : 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다. 함정5 : 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다. 함정6 : 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다. 함정7 : 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.
15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다
-6시그마가 적용될 수 있는 분야 : 첫째, 일상적이고 상대적으로 단순하며 반복적인 작업에서 편차를 줄이는 데 사용될 수 있다. 둘째, 크고 복잡한 프로젝트가 처음부터 확실히 올바르게 시작될 수 있도록 하는데 사용될 수 있다. 첫 번재의 적용 사례는 아주 많다. 매번 똑같은 횟수의 벨이 울린 후에 정확히 전화를 받는다.
❍ 제4부 당신의 경력
16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라-‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다’
17. 승진의 길 : 지름길은 없다
-다른 사람들의 기대를 넘어서는 일이 승진을 하는 가장 확실한 방법이라면 자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다.
-요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해 주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라.
-승진에 대한 강한 욕망은 당신의 잘못을 감추거나 더 나쁜 경우 그 책임을 다른 사람에게 돌려 비난받게 만들기도 한다. 회의 시간을 독차지하고 팀 성공에 대한 영예를 불공평하게 가로채며 직장 내 사람들과 일들에 대한 뒷이야기를 퍼뜨리게 하기도 하며, 회사의 조직 차트를 마치 체스판인 양 여기고는 체스의 말이 움직이는 것을 공개적으로 과시하게 만들기도 한다.
-해야 할 일 : 상사와의 관계를 관리하는 것과 똑같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라. 회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라. 멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라. 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.
-하지 말아야 할 일 : 실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라.
-추가사항 : 1. 아랫사람 관리하기 - 첫 번째 함정은 보다 일반화되어 있는 것으로 당신이 윗사람을 관리하는 데 너무 많은 시간을 투자할 때 발생한다. 그 결과, 당신은 부하직원들과는 너무 멀어져 버리고 그들의 지원과 애정을 잃어버리게 된다. 두 번째는 부하직원과 경계를 넘어 너무 가까워져서 결국 상사라기보다는 마치 친구처럼 대하게 될 때 생긴다. 2. 레이더 스크린에 오르기 - 주목을 받는 최우선의, 최고의 방법은 성과를 내는 것이다. 이 외에 주요한 프로젝트와 혁신 활동을 이끌 사람을 찾을 때 손을 번쩍 들어 자원함으로써 당신을 는에 띄이게 만들어야 한다. 3. 다수의 멘터 구하기 - 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다. 4. 지루한 사람이 되지 않기 5. 하지 말아야 할 한 가지 - 가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인 양 만들지 말라는 것이다. 그것은 당신의 상사와 동료, 부하직원 등 모든 사람들이 당신에게서 멀어지게 만드는 일이다. 더욱 중요한 것은 당신이 회사를 그만둘 것을 고려하고 있더라도 할 수 있는 한 최대로 세련된 자세로 당신의 실패를 받아들이려 노력하며, 또한 그것을 당신 자신을 새로이 증명할 수 있는 도전의 기회로 보는 일이다. 그러한 접근 방식은 당신이 회사에 남든지 떠나든지 상관없이 당신에게 도움이 될 것이다.
-승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. 경력에 관해 당신은 스스로의 운을 만들어나가야 한다. 직장생활을 하는 동안 당신은 몇 번이나 회사를 바꿀 수도 있고 어쩌면 직업까지 바꿀 수도 있다. 기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라.
18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법
-최종 결과에 대한 불확실성은 당신이 어리석은 일을 하게끔 만들 수도 있다. 당신은 위층으로 몰래 올라가 당신 상사의 상사에게 그 상황에 대해 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 그러나 그것은 자살행위와 같다. 아이들이 골목대장을 고자질하지 않는 데는 다 이유가 있다. 불행히도 똑같은 원칙이 회사에도 적용된다.
19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것
-치트 시스템에서는 훌륭한 실적을 가진 사람은 치트를 축적하고, 그것을 유연성과 맞바꿀 수 있다. 치트가 많으면 많아질수록 당신이 원하는 근무시간, 장소나 방법을 선택할 수 있는 기회가 더욱 많아지는 것이다. 이런 치트 시스템에 있어서 빼놓을 수 없는 것이 바로 얼굴을 알리는 것이다. 얼굴을 알리는 것은 대부분의 회사에서 중요한 일이다.
-실적이 평균 이하인 사람들은 세 가지 불리한 점들을 가지고 있다. 첫째, 그들은 직장에서뿐 아니라 가정에서도 시간을 체계화하고 우선순위를 가려내는 일에 서툰 경향이 있다. 둘째, 중간 정도의 실적 때문에 이러한 사람들은 승진의 기회가 제한되어 있다는 이야기를 듣는다. 그것은 자신감을 떨어뜨리고 마음의 동요를 일으킨다. 마지막으로 그들은 상위 20퍼센트의 사람들처럼 재정적으로 탄탄하지 못하기 때문에 보모나 개인 트레이너를 고용하는 등의 일과 생활의 균형을 얻을 수 있는 자원이 상대적으로 부족하다.
-베스트 프랙티스1 : 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라. 일상적으로 사무실 전화를 이용하여 가족의 카풀 스케줄을 정리하거나 아니면 축구장에서 고객에게 이메일을 보내는 사람이라면 분명 성공하기 어렵다. 가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라. 물론 이것이 이상적이며 환상 세계에서나 가능한 것이라는 점은 나도 알고 있다.
-베스트 프랙티스2 : 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노’라고 말할 수 있는 용기를 가져라. 비즈니스에서 성공한 사람들은 ‘예스’라고 너무나 흔하게 말해 왔기 때문에 특히 더 어렵다.
-베스트 프랙티스3 : 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라. 일과 생활의 균형에 관한 것들에서 정말로 치명적인 것은 ‘나만 빼고 모두가 행복해’ 신드롬이다. 당신은 당신 주위에 있는 사람들에 대한 책임이 있지만 그렇다고 해도 균형이라는 명목으로 당신의 삶을 다른 사람의 개념에 맞추어 살 수는 없다.
-먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다. 실적을 중요시하고 훌륭한 성과의 대가로 유연성의 치트를 획득할 수 있는 지원적 문화에서 당신이 일하고 있는지 확인하라. 그리고 가능한 많은 치트를 확보하여 필요할 때 사용하고 다시 보충해 놓아라. 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다.
❍ 에필로그
-유럽연합의 인구는 미국보다 50퍼센트나 더 많은 4억 5,000만 명이며, GDP는 11조 달러에 달한다. 이는 미국과는 비슷하고 일본보다는 2.5배 더 많으며 중국보다는 7배 가량 많은 수치이다.
-‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다
